华为进入汽车领域的战略是从B端出发，采取与车企共同合作的模式。

合作模式从深度来说，可以分为三种。

第一种是基于软件应用层面。

通过华为云服务，结合华为软件及关联APP，链接华为的生态资源，给用户提供丰富的出行场景内容和服务。

这种就偏向于让汽车具有交互和服务的能力，从一辆交通工具成为智能终端上的一环，实现车机数据互联。

一个APP我就可以远程遥控，解决汽车的通勤、导航、违章年检、加油保养的后续服务问题。

这种合作就是依靠于华为强大的数字化能力建立一个智能汽车生态，它的缺点也特别明显。

建生态是一个漫长的过程，不是华为原本生态里的用户，他在软件上的交互体验就不会太好，开发者要不断改善用户体验。

这中间，华为还需要大量推广吸引用户和车企的持续加入，没办法获得大量的直接收入，更像是在打好汽车生态的地基。

第二种合作模式，就是兼具软件和硬件的供应方案。

这一种就是包含了软件在内，华为还提供电机系统、激光雷达这些硬件供应。

像跟华为合作的赛力斯、埃安、北汽极狐就是属于这一种合作。

但是，以合作最深的赛力斯SF5为例。

这款能在华为门店出售的汽车，去年一整年也只卖出了5000多辆，比不上国产势力蔚来、理想一个月的销量，更别提现在的霸主特斯拉了。

卖不出去其实也不难理解，没有华为，大众可能都不认识赛力斯这个品牌，知名度和价格没有竞争力，当然销量不佳。

卖车不像卖手机，这种单价昂贵，涉及到使用安全的产品，消费者不会因为是跟华为合作就放心大胆的买了。

目前赛力斯也传出了停产的新闻，其他跟华为合作的汽车，也没掀起太大水花。

第三种合作模式，就是华为最想达成的Huawei Inside模式。

这种模式，就是华为提供各种软硬件和技术支持，包括电驱动系统、操作系统与计算芯片在内的全套解决方案。

等于说，车企再装上个底盘和轮子，就直接可以拿去卖了，甚至华为还能在销售上帮帮场子。

但是，目前除了北汽极狐下线了具体的Huawei Inside汽车，没有任何一个新势力车企和大品牌要加入。

华为的Huawei Inside模式推行的异常困难。

为什么这些大车企们不想跟华为深度合作呢？

上汽集团董事长陈虹曾经在接受采访的时候，说出了心里话。

“让一家第三方公司为我们提供整体的解决方案，如此一来，它成了灵魂，上汽就成了躯体，对于这样的结果，上汽是不能接受的，要把灵魂掌握在自己手中。”

要把灵魂掌握在自己手中，这句话背后的意思就是说，目前的车企，在智能汽车这个新赛道上充满了野心，都想成为笑到最后的品牌商，乾坤未定，你我皆是黑马，自然也不想把核心系统和数据的主导权交给第三方，自己就沦为一家代工厂。

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华为进入一个新领域的脚步其实并不大，战略选择上也跟过去做手机业务的逻辑差不多。

先是从内部整合资源，调派主力团队和干将，不是直接进入C端市场，成为产业颠覆者，而是做产业的赋能者，从B端入手积累该积累的技术，交该交的朋友，赚该赚的钱。

这样的思路值得我们借鉴，但是即便如此，我们也能直观感受到华为在进入一个新领域的困难和反复博弈。

对于华为这样的企业和今天的处境来说，汽车业务是一个万亿级别的大市场，只要能分一杯羹，完全可以补足手机业务的缺口。

但是，直接造车需要的经验、人才、资金规模都非常巨大，还有可能四面树敌，甚至会引来德国车、日本车、美国车的狙击。

假如是帮助车企造好车，卖好车的话，大家又都怕华为深厚的技术能力把自己给颠覆了。

毕竟总结华为目前的路径，确实也有点像在熟悉整个产业链的上下游，为造车做准备。

当然，对于我们这些企业来说，可以借鉴华为的思路和做法。

未来我们进入一个新的领域，要区分是TO B还是TO C。

如果是TO B，那就要站在企业的立场去想，是做大脑，还是做脑细胞？

虽然谁都不希望把核心的灵魂放在别人手上，但是在核心环节之外，仍然有发挥的空间，就像台积电一样，芯片造的好，也能成为顶级企业。

如果是TO C，就得站在消费者的立场去想问题。

谁都不希望买一个不知名品牌的产品，它的安全风险怎么样？使用体验怎么样？出了问题谁负责？

需要把消费者的顾虑都背上，还要进一步细分用户群体，针对特定用户给出解决方案，选择合适的销售渠道，打出品牌的声音。

当然，对华为来说，造车还是不造车？

这个问题到最后可能会变成，华为什么时候造车？