组织能力角度看海尔

我再和大家从组织能力角度看海尔，张瑞敏。

组织能力是资源的组织能力，包括人财物等资源，还有内部资源、外部资源的整合能力。

我们先看海尔的内部资源的整合能力，在海尔战略和企业文化中，非常强调“人”。

从名牌战略阶段：高品质的产品，出自高素质的人。

多元化战略阶段：盘活资产，先盘活人。

国际化战略阶段：欲创国际品牌，先创“人的国际化”。

全球化战略阶段：以海尔人的本土化，创全球的本土品牌。

张瑞敏结合了京瓷公司的阿米巴模式，将“人”构成一个商业模式，也就是2005年张瑞敏首次提出“人单合一”模式。

张瑞敏说，“人，就是员工，单，就是用户需求。把两者连起来，正符合互联网时代的要求：“零距离”、“去中心化”、“去中介化”的时代特征 ”。

用海尔公司愿景表达就是：成为互联网时代，用户参与个性化定制的最佳生活体验服务商，为员工及全社会创客打造开发的创业平台，每个人都成为自己的CEO。

在前几年的文章，我和大家分享过海尔故宫微博的冷宫冰箱，就是对用户的快速反应案例。

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投资角度看海尔

家电行业是我主要的投资行业之一，从投资角度看，同期家电行业的格力，涨幅是大于海尔。

投资就是选择，投资就要考虑机会成本，你选择投资海尔，就是放弃了投资格力。

海尔公司1993年11月上市，截止至今2021年11月9日，29年时间涨幅72倍。复利收益率是16.5%，

格力公司1996年11月上市，晚了三年，但是资金涨幅129倍，复利收益率是21.5%。

有读者说，21.5% vs 16.5%，相差只有5%，相差不是很多，但是经过25年时间下来，就相差很多了。

那具体相差多少？我和大家算笔账。

25年时间，你投资海尔10万，25年后变成450万。

但是，如果你选择投资的是格力，同样还是投资10万元，25年后就变成1300万。

投资收益相差三倍，这就是复利的魔力。

那为什么会出现这么大的差距？

我每篇文章开篇都说：

以投资人的格局看企业；

从企业家的角度选投资。

作为企业家，早知道这个规律，就能选对经营战略，如果你作为投资人，就能获得高三倍的投资收益。

那么，海尔是不是错过了什么？

2006年，我在深圳市中心买了套房子，大厅的空调是大金，房间的空调是海尔。

前几年空调更新换代，我替换掉了海尔空调，全部换成里格力。

为什么海尔没有在空调市场占领更大的份额？海尔为什么错过空调的黄金发展周期？

我的投资逻辑：先成为消费者，再成为投资者。

我们研究团队做了深入跟踪研究，核心原因在于海尔与格力采用了两种不同的渠道模式和资源组织模式，错过了中国空调发展的黄金机遇。

我总结有三个原因：

原因1：2008年，海尔首次通过了“即需即供”库存管理模式，区域经销商根据订单需求适量备货，好处是很大程度上缓解了经销商库存压力，有点类似丰田精益生产、戴尔电脑直销的0库存模式。

但是，这种“即需即供”库存管理模式也有弊端，就是在消费者需求快速爆发时期，难以迅速铺货销售，从而使得海尔没有能享受我国空调市场快速发展时期的红利。

你想想大热天，消费者都想马上买空调回家，马上享受。

格力则采用往经销商压库存的模式，空调旺季保障了现货销售，同时很好的调整企业的现金流。

为什么格力的经销商愿意自己贴钱压库存？

这就是原因2。

海尔将渠道体系置于企业内部，没有像格力、美的般大举调动社会资本和资源，为经营出货“加足杠杆”，在空调红利期，步调滞后于更加激进的格力和美的。

而格力和经销商高度绑定，2006年8月，格力电器联合10家区域销售公司成立河北京海担保投资有限公司，成为格力公司第二大股东，形成【销售~回款~研发~生产】的增长回路。

原因3：相比较于格力，海尔传统冰洗业务较强，分散化的布局也使海尔公司对空调业务没有投入足够竞争资源。

这也是专业化和多元化两种发展模式的区别。

无论你是作为投资人还是企业家，从企业战略、组织能力的角度，理解企业发展的规律，就能很好提升对外部和内部的资源整合，提升企业发展速度和强度。

作为投资人，可以看懂你的投资标的，看懂企业，同时知道投资的规律，就不只是把握到海尔公司的450万投资收益，更有可能把握到格力 1300万更高的投资收益。

还是芒格说的那句话：

了解如何成为一名优秀的投资者,就会让你成为更出色的企业管理者，反之亦然。

今天晚上20：00，我将在单仁行视频号、小鹅通上和大家直播，分享三点：

  1、企业家如何发现企业、资产爆发的临界点 。  

  2、资产投资中，哪些是可预测的机会？

  3、房产税后，下一轮资产投资周期布局 。

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