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在10月29日，华为在松山湖誓师，开了一场规格特别高的军团大会，对核心业务的架构进行了大的调整，重新确立了煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团和数据中心能源军团，开始去到各个传统行业服务客户。

同样在11月2日，字节跳动也宣布进行了重大的组织架构调整。

调整后的字节跳动分为了2B\2C\国际化三大业务、6个板块。

毫不夸张的说，这次组织架构调整对华为、字节跳动而言，是决定未来10年发展的基础。

这些组织架构变动的背后，代表了从上到下，从一把手到基层员工所有人的权利和义务，决定了每个团队利益分配，以及最重要的业务发展方向和重心。

华为、字节跳动这些大企业嗅到了什么，才会对组织架构进行这么大的调整？这些调整对我们企业来说，有哪些值得借鉴和思考的地方？

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首先来说华为。

5大军团的建立都跟传统行业有关，这说明了华为逐渐从最开始的通讯领域，到涉及手机的C端业务，再到今天进入工业体系的B端业务和G端业务，形成了一个系统的整合。

这种整合背后除了确定了华为未来业务的发展路线，也在规划手机业务带来的缺口怎么去弥补。

比如在这次大会中，智能光伏军团就立下军令状，2022年的目标营收是200亿，利润40亿，2023年目标营收300亿，利润60亿。

数字能源军团2022年目标营收150亿，利润30亿，2023年目标营收225亿，利润45亿，这些目标里，每年增长率高达50%。

这么高的增长率怎么实现？

除了资源和组织的整合，也是华为在通信领域成功方法论的复制。

华为最擅长的事是什么？

是能集中力量，大量投入、投钱到一个行业中，攻克技术难关，把专利落地变成解决方案，迅速完成商业落地，然后快速复制，在短期内打下行业山头，从而实现高速增长。

举个例子，最近B站上关于华为有一条特别火的视频，这个视频是华为在2018年的一场规格非常高的颁奖典礼，任正非亲自给其中一位来自土耳其的科学家Arikan教授颁奖。

这位Arikan教授所提出的“极化码”，帮助华为攻克了5G的技术难关，把科学理论上的创新真正落地商用，同时，也确立了华为在5G通信领域的领先地位。

华为建立的5大军团，也就是复制这一套方法论，把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家汇聚在一个部门，同一条业务线上，保证领域的垂直性。

也就是说，这5大军团只做细分产业，纵向分布，聚合在一起做到“精”。

所谓的垂直，也就是把一个人需求划分开，把注意力和生产力全部集中在某一个特定的领域、特定的需求，不追求大而广，而是做到小而精。

在一个个以细分场景，就像华为布局的海关港口、公路、能源、光伏这些独立部门中，对重点行业进行突破，缩短产品进步的周期，提供有关这个行业的全部深度服务和产品。

同样，煤炭、港口、光伏这几个行业在执行层面和业务属性上来说，其实是有着相似之处，可以高度复制，各自实践的经验和方法论完全可以给其他部门传递，推动华为的飞轮前进，创造新的增长引擎。

还有一点，我认为是处于战略层面上的考虑。

华为的使命我们都知道，构建万物互联的世界。

在华为官网上，有一份华为自身对于“数字化转型”从战略到执行的研究报告。

基于这份报告，我们能看出华为对于未来业务和战略的一些理解。

华为认为数字化转型有三个波次，第一波次是信息密集型，涉及到金融和信息通讯，第二波次最长，涉及到消费与服务、支柱型工业，第三波次就到了属地型的行业。

这些行业数字化的潜在价值大多都是在万亿美元以上。

这样的区分对不对，我们暂且不论。

事实上，华为目前就是这么去做的，在华为官网上，明确写出了目前华为涉及到的行业。

仔细一看，你大概就会明白，在移动支付和网上通讯变得非常普遍和发达之后，华为已经在第二波次当中的“消费与服务”布局，未来必然要迈向支柱型工业。

而建立数字中国又是已经公开写进“十四五规划”的目标，在经历一系列教育行业“双减”、反垄断、房地产改革后，还有谁会不相信中国政府的执行力？

所以，进入到TOB和TOG业务去深耕，不仅是华为已经定下的战略步骤，也是对于未来红利产业的敏锐嗅觉。

这一点，确实值得我们大家借鉴。

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