从根本上说，短视频平台是一个以推荐算法为主的内容型平台，这点每一家都一样。

但是，区别就在于平台对待流量的分发和使用方式。

这里我们可以大致分为两大类，一个是内容优先的算法推荐，平台上主要是公域流量，内容好才会被推荐，跟粉丝多少关系不大，抖音就是这样的算法为主。

另一个是粉丝优先的推荐方式，平台上主要是私域流量，粉丝多流量就大，跟内容好坏关系不大。

快手选择的护城河，就是偏向于私域流量的分发体系，强调是公允普惠、私域信任、用户至上，搭建共情的用户社区，形成一种“老铁经济”。

抖音就采用了去中心化和中心化双重推荐结构，更看重公域流量的管理。

去中心化结构需要有用户的转发，加上算法机制发现大家感兴趣的内容，这里的重点是：

如果想要从UGC（用户生产内容）当中快速产生出优质的内容，一定需要平台内部转发这个功能的，注意是平台动用自己的流量体系，甚至是买流量帮用户转发。

一旦有了平台内转发，就可以快速推动平台内优质内容的浮现，加快内容的流通。

只有快速的产生优质内容，增强用户体验，才能让更多的用户在公域流量当中，看到更多的优质内容，而不是靠私域带来间断式的内容。

这就是抖音的强势之处。

在公域流量的吸引上，它的推荐机制更为老道，靠内容质量去打动，当然也可以说是去“打扰”用户，因为它的推荐并不一定是你马上就想看的，它的传播属性更强，同时也兼具娱乐化功能。

举个例子，快手是搭建了一个小村庄，大家住在不同的四合院里，邻里邻居之间经常互动交流。

而抖音建了一个漂亮独立的摩天大楼吸引用户去入住，它不在乎用户之间的关系，只想用一个又一个高质量的爆款内容吸引到大家的注意。

从深层次的传播角度上来说，快手拥有得天独厚的先发优势，因为它的产品遵循人们熟悉的社交理念而进行，所以起的很快。

但进入了存量竞争阶段，在内容生产上、用户需求上和推荐算法机制上，抖音遵循的是围绕着“人性”做文章，更好玩，也可以留存的更久。

这已经不是简单的营销问题，也不是要不要加班的事，而是产品路线的差异化。

快手看似固若金汤的护城河，还是没能抵挡住抖音的进攻。

快手曾经的价值观，“不打扰用户”可能也要随之变化。

快手过去的理解是我把规则设计好，搭建好社区，用户用自己的喜好和创作来做决定，完成私域流量池。

这是用户在驱动快手发展。

但是，当快手的体量到了一个层级之后，平台就不能只做观察者和维护者了，而是需要引导驱动用户发展。

快手已经在改变这种竞争的逻辑。

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当然，讲完了竞争问题，快手还有一个天然的公司组织问题。

马云说，做CEO是个苦活，需要做好下地狱的打算。

因为作为一个CEO，首先要对公司所有的业务负责，对发展负责，对增长负责。

虽然CEO不需要每件事都要亲自去干，但CEO是首席执行官，业务怎么开展，增长点是什么，往什么方向走？

CEO要为业务发展指明方向。

做的不好，CEO真的要负责任的。

所以，这么去看快手，真的算是一个很特别的公司，因为它是“双核”制度。

宿华和程一笑不仅是联合创始人，还在内部各管一端，宿华管技术，程一笑管产品，再上面就没有了。

宿华（左） 程一笑（右）

可以理解为这是两个互相牵制的CEO，但是又没有一个更高一级的（人）去协调。

因为产品要想做得好，技术要支持，技术要改进，有需要产品前端的反馈。

但是快手整个公司是双向驱动，交叉汇报，这就会出现技术可能理解不了产品，产品也理解不了技术，两个引擎方向不统一。

而宿华和程一笑又是交叉汇报关系，也就是汇报了什么决定之后，宿华同意了，但程一笑有权推翻他。

这样无疑增加了很多的沟通、决策成本，也拖慢了时间。

这也是为什么快手在发展过程当中，前期非常快，因为两个创始人目标一致，公司的规模也不大。

但快手发展超过了万人之后，这种“双核制度”的弊端就来了，感觉做什么就是比抖音差了那么一步，差了那么一口气。

我们在前面说，CEO可是个苦活，要做好下地狱的打算。

但是，宿华作为快手两位主要创始人之一，身兼董事长、CEO、港股董事会全权代表多个职务。

从组织架构上来说，增长出了问题，谁能问责他？

而往下问责，是技术的问题，还是产品的问题呢？

现在，快手又到了存量市场竞争的更艰难时刻。

我认为短视频的基本面不会有太大变化，快手，抖音，视频号“三国争霸”的格局难以打破，很难再有新玩家崛起。

但是，快手作为一家上市公司来说，生存的逻辑不是重点，增长的逻辑才是。

现有的业务可以支撑快手今天的基本盘，但未来的增值要求呢？

快手必须要为自己的业绩增长负责，告诉市场自己如何跟抖音、微信视频号竞争。