说到底，无论是传统零售还是新零售，永远都离不开三点。

一是顾客喜欢性价比高的东西，二是顾客喜欢送货的速度更快，三是顾客希望有更好更快的选择。

简单来说，用四个字“多快好省”。

而会员制模式，就在于定位，找到稳定的客户群体，锁定他们的需求，提供高品质的服务和产品。

一家会员制企业，它跟别的企业根本不同就在于，它只为会员提供服务。

付费会员就是会员制企业最珍贵的资产，把这群付费会员伺候好了，是企业做出任何决策的出发点。

也就是我们经常讲到的“以客户为中心”。

当然，会员制是“以会员为中心”，把会员的需求和企业的利益结合，和会员们建立起一种长期且稳定的联系。

借助于这种稳定的联系，企业就有了稳定的顾客群体，可以把他们的需求集中起来，向供应商下单，节约采购成本，把单品的价格压下来，把数量拉满，做到优质的选品。

这是一家会员制企业最核心的竞争力。

像山姆的定位就是瞄准了中国越来越多的中产阶级，他们有一定的消费实力，也更注重生活品质。

山姆就是为中产阶级消费升级的需求而服务。

它在每个品类当中挑选合适的商品，精选SKU和大包装销售。

山姆总体SKU大概只有4000，数量远远少过传统卖场，但产品都是由专业的买手代替会员精挑细选出来的，价格大多都是以箱或者大件计算。

所以，山姆的另一个外号就是“闭着眼睛也不会买错的千元店”。

我们也可以用“飞轮效应”来看山姆的会员制模式：

山姆定位在中产阶级，他们为这些客户提供定位更准确、更优质、选择更少的选品，用大包装提高单品销量，销量上去了，山姆跟供应商的溢价能力也就上来了，就能拿到更优惠的价格优化选品和成本结构，找到更多、更好的产品吸引消费者持续付费会员。

这就形成了一个持续推动的飞轮。

这也是我经常跟大家说的，互联网虽然会改变许多东西，但它不会改变商业的基本逻辑：也就是以客户为中心。

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理解了这些，我们就能看到这些会员模式商超背后，深层次的竞争力，供应商。

强大的供应链能力，是支撑着会员店推动飞轮增长的基础。

会员是先付了会员的钱再进来消费的，他们之所以愿意提前支付会员费这样的“沉没成本”，是因为他们希望能买到差异化的商品，在会员店能获得和普通超市不同的商品服务。

假如会员店的商品品类可以随随便便的复制，其他玩家也能够卖出同样品质，而且是同样成本商品的时候，会员就等于我交了钱，也没有什么价值了。

所以，山姆有没有向供应商施压呢？

我认为大概率是有的，这是商业模式的生死之争，也是企业核心竞争力的比拼。

家乐福甚至都不需要价格和产品比山姆低，只要保持一样，那么山姆的会员就等于是躺着都被绿了。

但是，我真的不喜欢这种竞争，因为这是一种同质化的竞争。

为什么呢？

我们站在供应商的角度去看。

商品供应的富余与消费市场的低靡之间，矛盾已经越来越明显，买方市场的现状已经让生产商人人自危。

零售企业没有白做的生意，他们往往会把来自消费终端的压力“准确”地传达到最上游的供应商身上，特别是在掌握了消费话语权的连锁零售商面前，生产者没有太多反抗的权力。

这就是一种通路利润，比如说家乐福就是这么一种对通路利润极其依赖的模式。

对“通路利润”的高度依赖，会使零售企业脱离最根本的盈利模式，也就是找到客户需要的产品，以合适的价格卖给顾客。

企业会放弃自己的市场研究，放弃客户服务水平的提高，放弃内部管理和成本控制，只需要抄袭其他企业的商业模式，找更多类似的供应商去供货，或者是提供场地让分销商进来卖，自己收取种类繁杂的“通路费用”就好了，还要创什么新？还要服什么务？

这就等于企业的盈利点是在采购阶段，而不是客户购买阶段，层层递进的“通路费用”都算在了供应商和消费者头上。

同样，一些少数大供应商完全可以凭借财力垄断通道，锁死那些小的供应商，加剧零售业的“千店一面”。

这种同质化竞争又导致恶性价格战和利润危机，最后反过来又加深对通路费用的依赖，形成了一个死循环。

 
市场没有规则，没有创新，当然就没有赢家！ 

在零售企业的商业史当中，已经有过例子，无论是美国的凯马特、还是中国福建的华榕，在他们艰难的时候，供货商全部停止供货，给了他们最后致命的一击。

但在沃尔玛艰难的时刻，大部分供应商依然愿意与沃尔玛共同承担风险，这是为什么？

同样，就如家乐福所说，为什么山姆的供应商愿意回购商品，愿意毁约也要保住跟山姆的合作，而不是放弃山姆投向家乐福的怀抱？

我想，这一点值得家乐福和更多的零售商去思考。

中国的消费市场非常庞大，消费需求也特别多样化。

我们的消费者，也完全可以容下各种业态、各种模式、特色各不相同的零售企业，我们需要的是企业的创新，是性价比更高的产品，是送货的速度更快，是有更好更快的选择。