正如零售的本质离不开人、货、场这三个核心，零售业在每个时代面临的挑战都是供应链和客户。

供应商永远是供应链的最原始组成，失去它就意味着失败。

正如我们昨天所讲到的，对于零售行业的供应链运营，大的零售企业是依靠通路利润把供应商绑上自己的战车，这是一种类似于收取过桥费的盈利模式，两头经销商产品和终端越多，收益越大。

所以，对“通路利润”的高度依赖，会使零售企业的盈利发生在供应链环节，一些大供应商完全可以凭借财力垄断通道。

这就让零售企业脱离了最根本的盈利模式，找到客户需要的产品，以合适的价格卖给客户。

对于供应链管理来说，信息化管理是一个必然选择，到今天为止，沃尔玛、山姆能有如此强悍，跟他们在2000年之初就开始信息化、数字化有很大关系。

比起经验主义来做决策，只有实时的数据分析和反馈才能适应更快的变化。

像零售行业的巨无霸，沃尔玛，它的业务之所以能够迅速增长，连续成为排名世界500强第一名的公司，是因为沃尔玛在节省成本、物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。

早在20世纪70年代末，沃尔玛就开始使用计算机管理供应链了。

乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，那一定是戴尔和沃尔玛了。

虽然这只是句玩笑话，沃尔玛无论如何还算不上IT企业。

但是，沃尔玛对信息技术的执着追求有目共睹，它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统，包括现场数据系统，让沃尔玛低成本战略屡试不爽。

他们与供应商共同承担一系列风险，负担流通环节的风险，充分顾及制造业的合理利润，对厂家产品开发有效指导，和供应商绑在一起的战略给沃尔玛来了巨大的竞争优势。

沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓库库房和货物运输车辆，以及供应商，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送、销售、储存网络。

当然，沃尔玛的成功有点“望洋兴叹”的感觉。

先不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台运输车辆上都配备了卫星移动计算机系统这一点，我们大部分企业就难以效仿。

维持这么一套庞大网络的IT投入和管理费用，并不是大多数中小企业可以承担的。

但是，除了供应链之外，在相当长的一段时间内，沃尔玛的思维方式仍然像一家产品型公司。

他的店面存在是为了销售产品，顾客来到超市也只是为了购买产品。

亚马逊创始人贝索斯有句名言说；“我不知道你是怎么想的，但我与收银员的交流大多没有什么意义。”

实际上，如果要翻转经营剧本，是从客户出发，而不是先从产品和供应链出发，从数字化体验开始，建立实体店。

供应链的改革庞大且复杂，但关于客户，我们可以想的更多，做的更多。

翻转零售剧本也好，翻转经营剧本也好，其实就是从人开始，从营销开始，更多的关注我们的客户是谁，他们需求是什么，如何更好的服务他们。

联系我前面讲的广西这家书店，他们通过系统学习，打造了完整严谨的全网营销系统，计划从网络上进军馆藏图书领域业务。

针对这项项目的点评中，我在认可他们的全网营销主要方向的同时，给了他们未来发展方向上给予了几点意见：

第一，一定要从卖图书转变为“以会员制订阅模式为核心，以图书为介质的用户深度服务”。

广西（常住）人口总数5000万，指南文化已经在广西14个主要城市黄金的商业地段，布局了当地最大的书店，他们有机会接触到至少每年（广西）30%以上的人口。

如果能把每年每家店所能接触到的1500万人口中的10%，也就是150万人，发展成为自己的年度会员，他们可以收取100元以下的年度会员费。

按照每个人99块钱计算，就有1.5亿的会员收入。

当然，不仅仅是收钱，还要搭建一套会员制的服务系统，了解会员的基本状况和阅读爱好等等。

这些付费会员资料有利于发现会员需求，从图书开始为后续的精准服务和供应链整合做准备。

在经营当中，总店有必要要求每家店铺对每一个到店买书的顾客，尽量转化为会员。

可以用特定会员优惠方式，比如说，免费获得一、两本书或者免除本次购物中同等金额的费用，会员还可以继续享受全年8折优惠。

把会员费作为基础收入，可以覆盖所有店铺当年租金和基础人工开支，保证基础盈利。

第二、用图书做介质，把用户做深度分类。按照会员爱好组建相关的社群，组织相关活动。

把图书销售转化为社交。比如说准妈妈，比如说企业经营者，比如说会计或者人力资源从业者等等。

以图书做入口做会员制的社群服务，以店铺作为场景，组织会员的各种活动，一方面激活会员，另一方面，组建相同爱好的社交群。

第三、借助于小程序，借助各种会员活动，邀请图书作者本地授课签书，同时，用促销、新书推荐这样的方式把会员激活。

围绕着会员的爱好，从特定的受众开始，整合除了图书以外的其他产品供应链资源，为会员准备好相似场景的延伸性产品和服务。

比如说给准妈妈们准备更多营养品，给即将成为妈妈的会员们准备婴儿出生需要的各种产品，也就是从母婴类的产品开始介入。

把自己当作是一家客户服务公司，而不是简单的销售图书的公司。

会员制的订阅模式，把会员从线下带到线上，让线下体验先行，通过与客户建立联系，创造有趣的、能激发客户兴趣的订阅体验来开展后续持续的销售。

把客户身份、购买、运输和配送、转移到了线上，同时，企业能获得更多新的筹码。

而线下实体店的意义更像是一个展厅，在于帮助人们发现需求，更好的体验产品，而不是用来管理库存的仓库。

这就是越来越多的零售企业都在用会员模式的意义所在。

这种新的商业模式规则是开发和扩大忠实的客户基础，在零售行业，这就意味着给你的客户建立数字身份，发现需求和促进深度服务的机会，同时，能够创造出令人愉悦的实体零售体验和社交体验。

把实体店作为线上体验的一种延伸和拓展，而不是单纯把线上渠道作为实体零售的补充。

这就是我们想告诉各位的，翻转经营剧本，改变企业营销逻辑的逻辑所在。

在有了稳定的客户群体和订单之后，转型的第一步就从营销开始，逐渐向供应链、产品这些后端环节开展。

零售业的末日，其实并不存在。

正如我们曾经说的，线上经济的任何一种创新，都不是为了去干掉实体经济，不是为了脱离实体经济。

线上线下并不对立，真正的差别在于，借助于数据驱动和线上连接，以客户为中心，应用程序为辅助手段，零售可以变得更加灵活和多渠道，而不仅仅是一家等待着客户上门的毫无新意的零售。

当然，促使我们去翻转剧本，去不断改革自己的商业模式的底层原因，正如沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾经说的：

“在一生不断的激流勇进之后，我深信，沃尔玛会取得今日的非凡成就，其中一个真正的秘诀就是适应社会发展的趋势。”