今天是单仁行陪伴您的第1825天  

东南亚，自古以来就是中国企业出海的桥头堡，也是兵家必争之地。

这里不光有沙滩、海岛。

还有4个时区、11个国家、6亿人口，民族与人种齐聚，文化与宗教交织，语言与习俗各异。

这是一个试验场，也是一个根据点，进可攻，退可守。

如果一家企业的产品和服务能在东南亚取得成功，那么，也就意味着这家企业进军全球市场的野望成功了一半。

作为中国最成功的电商平台阿里巴巴，自然不能满足于发展的脚步停留在国内市场。

在2016年的时候，阿里就投资控股了当时东南亚最大的电商平台lazada。

但是，2020年结束的时候，阿里控股的lazada却略败一筹，丢掉了行业龙头的位置。

而新的上位者叫Shopee，中文名叫虾皮，它占到了整个东南亚电商市场份额的57%。

诶，竟然有人能在阿里最擅长的电商领域超过它，这个虾皮是何方神圣呢？

虾皮是东南亚以及中国台湾地区的电商平台，成立在2015年。

而它的母公司是东南亚互联网企业Sea，腾讯是Sea的第一大股东，占股39.7%。

好家伙，饶了一大圈，原来还是你小子腾讯在背后狙击了阿里。

在国内互联网这一对相爱相杀的冤家，到了东南亚也没有忘记去一起竞争。

只不过，俗话说阿里的运营、腾讯的产品。

这一次，阿里为什么会在拥有先发优势的情况下，又是在自己最熟悉的电商领域，被腾讯的代理人反超了呢？

每一个企业都有独属于这个企业的气质和文化。

但是我认为lazada是一家有原罪的企业，它之前存在的目的不是为了发展，而是为了把自己卖给大企业。

Lazada原来的控制人Rocket Internet在业界的名声是“我们抄袭、我们复制，但我们知道我们是赚钱的好公司。”

他对公司的战略是各种手段的促销，只顾当前的业绩，不顾未来长远的发展，甚至不惜采用财务造假的手段来粉饰报表。

阿里毫无疑问是一家成功的企业，东南亚的居民可能不知道中国的企业，但一定都知道“马云”这位传奇的企业家。

当这个身带光环的企业进入东南亚电商市场的时候，是带着傲慢进去的，中国庞大的市场和经验给了阿里傲慢的资本。

尤其是当它面对像Lazada这种有原罪的公司的时候。

接盘Lazada后，阿里并不是不知道Lazada是一个烂到根只为捞钱的企业，但阿里看中的是Lazada具有不可替代的先发优势，和在东南亚当时最高的市场占有率。

阿里认为自己完全可以改造Lazada，来一场从人事到系统的大手术。

为了更好的贯彻自己的意志，阿里在2017年彻底停下Lazada的运营，开始半年的升级改造。

但在改造过程当中，阿里发现自己和Lazada里面欧洲人的工作方式简直不在一个调上。

阿里讲究运营和技术，看重企业文化和规矩，但欧洲人显然没能适应阿里的作风。

一番内斗下，把亚马逊一手打跑的阿里就不爽了。

2018年，阿里派出一手打造了蚂蚁金服的彭蕾，带着20亿美元资金，带着数百个阿里内部的中高层干部空降Lazada。

彭蕾一到马上接任Lazada的CEO，原CEO Bittner成了顾问，创始人团队被清退出门。

空降的阿里人到了东南亚的第一步不是立即开始扩展业务，而是开始着手清理过去一团乱麻的账册，着手给Lazada落后的商家系统后台升级，想要把在国内玩的得心应手的天猫淘宝模式复制过去。

阿里的想法其实很简单，毛主席不是说过“打扫干净屋子再请客”。

但很显然，阿里大概忘记了毛主席的另一句话，“解放战争拖不得”。

等到阿里解决完所有问题之后，大半年的时间已经被耽误了，刚刚起步的虾皮选择了一条与阿里截然不同的道路，迅速扩张。

等阿里打扫干净屋子，想请客的时候，发现客人都已经全跑到了虾皮那里了。

虾皮选择了一条非常本土化的商业模式。

但是阿里不想。

原因很简单，Lazada在规划内是要成为阿里全球电商生态中的一环，要能与中国总部时刻进行数据对接，它在东南亚的定位是一个运营中心，只需要学习天猫淘宝的先进经验和技术就行了。

至于本土化，这可是阿里啊，开什么玩笑？

所以，来负责运营Lazada的全是当初建立天猫淘宝的干部，采用的也是淘宝天猫的B2C商业模式，也就是企业对个人消费者。

这虽然能够保证平台上的商品品质，但是带来的短期问题是东南亚并不是中国这么一个庞大、人口齐聚的市场，品牌商拒绝把商品价格拉到一个足够低的水平。

虾皮就恰好相反，它主打C2C模式，吸收进更多的小微商家进入平台，就有点像拼多多那样为客户提供廉价的商品。

为什么说虾皮这种商业模式更加本土化呢？

因为占整个东南亚40%以上人口的国家叫做印尼，印尼约50%人口不到30岁，每个月月收入低于1500元人民币。

印尼不需要天猫，它需要的是拼多多，虾皮自然就更得人心。

除了商业模式的不同，虾皮在经营策略上也有区别。

没有被阿里收购之前的Lazada，由于文化差异打不进华人批发商圈，因此没法拿到中国强大的工业体系带来的物美价廉的商品。

但是，在阿里入驻之后，恰逢阿里集团的任务就是将淘宝和天猫分开来，做品牌升级的工作，来到东南亚的阿里人也把这个思维惯性带到了Lazada，工作重心大部分放在引入大牌上。

虾皮是怎么做的？

创始人冯陟旻每年在江浙一带开十几场招商会，专门引入国内的中小批发商入驻虾皮。

这让虾皮可以给客户提供五毛钱一张的面膜，不到一毛钱的玩具。

再来说营销。

在营销策略上，阿里和虾皮有着完全不一样的理念。

比如在营销代言上，虾皮和Lazada都想用一个韩国组合BLACK PINK，因为其中的明星成员是泰国人，在泰国的影响力非常大。

但在国内来说，BLACK PINK只是个十八线明星，杭州的阿里总部根本无法理解Lazada要请一个BLACKPINK代言的原因，没有任何数据可以证明这么做的好处。

无法衡量投入产出比，阿里就选择在Facebook上买广告位，然而现实是效果不如虾皮。

至于平台的细节上，虾皮在7个国家推出了7个平台，由7个本地团队负责运营，而Lazada为了更加利于维护和管理，都采用了英文作为统一语言。

这些局部上的突破，最终就形成了全局的突破，虾皮通过本土化的运营，一举超过阿里成为了东南亚最大的电商平台。

说到这里，你可能以为这又是一次“阿里式”的失败了。

但这些都并不是今天跟大家说的核心重点，能从双方交锋当中学到对我们有用的知识，那才是我要说的重点。

商业并不是简单的数字游戏，投入产出比可以帮助我们衡量结果，但不能代替结果。

商业需要的是思考，是逻辑，是透过表面数据看到问题的本质。

一个花一秒钟就能看透事物本质的人，和一个花一辈子都看不清事物本质的人，注定是两种截然不同的命运。

企业运营的目的不在于产品和服务，而在于人。

阿里吃了亏，也犯了错，没有在细节上对不同群体进行针对性的布置和营销。

但你能说阿里输了吗？

并不一定，阿里的决策并没有错，它依然看到问题的本质，但是错在了落实执行上的教条主义上，这也是当年eBay在中国失败的教训。

在电商领域耕耘已久的阿里，布局的并不是东南亚的单个市场，而是阿里集团整个的电商生态。

其中物流、支付、大数据这些核心领域，阿里都有自己的布局，中间的环节必须要打通形成合力。

所以，分布式的运营并不是阿里想要的，阿里不想每到一个地方就买一个物流，换一个支付宝。

集中化的运营管理才能让数据兼容到整个阿里体系中，在不断改进反馈中去完善配套设施，去改变消费者，去教育市场。

最后还能建立起高大的城墙，拿到最丰厚的奖赏，以阿里的整体去面对未来任何一个竞争对手，而不是单个平台孤军奋战。

C2C的商业模式固然起步很快，但是正如拼多多增长放缓一般，薄利多销就意味着，未来盈利空间是需要数量，而不是质量来支撑。

从C2C走到B2C的阿里更想带着消费者一步到位，完成消费升级。

东南亚的战火才刚刚点燃，阿里和腾讯的较量只是分出了第一个回合的胜负。

橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。

所以然者何？水土异也。

我们的企业想要发展，也要走进不同的市场，每个市场都有不同的风土人情，数据并不能作为决策的唯一根据，决策也需要避免教条主义的执行才合适。

站在消费者这边的同时，我们也要根据自身产品服务的不同，去选择好是迎合消费者，还是去引领消费者。

在实践中去完善对于经营的认知。