当然，除开经销商之外，我们更关注企业的基本功。

在内功上，我们注意到，从去年一月开始，荣耀几乎每隔半个月就发布一次手机，短短九个月时间，荣耀总共发布了19款手机。

从策略上来看，荣耀目前奉行的是机海战术，因为要满足零售商柜台展示的需求。

而机海战术需要的是整个供应链的配合。

荣耀在独立之后的两个月时间里，赵明就在为恢复荣耀的供应四处奔走。

在2021年8月份，荣耀重新与AMD、英特尔、美光、三星、高通各大供应商建立联系，获得零部件的供应许可。

华为拆分荣耀的关键战略目标已经实现，供应链恢复完整。

吃过亏的荣耀也在准备着自身的生产能力，花了10亿，在深圳坪山建了一座荣耀智能制造产业园。

我听隔壁荣耀的人介绍说，这条专属于荣耀的产线，75%的工序都是由自动化设备完成，超过4成的设备是来自自主研发，还设计了专门的仓库储备重要零部件。

我们说，内功不牢，地动山摇。

企业的发展，始终伴随着内功对于产品和产能的修炼。

我们之前在单仁行上聊过的很多案例，都是因为内功不够而逐渐没落的。

这种内功的修炼往往是跨越了时间的维度。

假如等到某一天，等到市场开始觉得你的产品是不是不吸引我了，你的产品是不是落后了，企业再去追赶内功，那个时候基本上都来不及了，时间上的积累是最难以跨越的。

当然，假如说荣耀自建工厂、恢复供应链是在修炼内功，那么，对于外功的修炼也至关重要。

产品是0，营销是1。

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荣耀在独立之后，既面临与华为切割的问题，又面临如何整合从华为承接的人力资源和技术资源，如何尽可能承接华为的客户群体。

荣耀选择了一个比较取巧的平衡，像去年8月，荣耀发布了Magic 3系列，这个系列被戏称为“保时泰”。

因为它跟华为的Mate系列和保时捷版本的外形，太相像了。

另一方面，荣耀在宣传上也尽力地去借华为的东风。

如果你在拼多多上搜索华为手机，结果会出来许多荣耀手机的广告投放，这会在一定程度上影响消费者的认知和购买行为。

华为也没有吭声，毕竟同出一体，华为本身的影响力也足够放得下一个荣耀，很多消费者仍然把荣耀当做华为的一部分。

我们可以看的出来，回归后的荣耀，在内功上下足功夫，补充产品的硬实力，在外功上用了取巧的营销，才艰难的能取得了V型反弹。

当然，这也不意味着荣耀能够持续上升，眼前面临的挑战还有很多。

第一个问题就在于，共生的关系怎么保持？

荣耀想要做大，还需要更多的资金，这一部分很难去依靠经销商输血，更大的可能是上市。

一旦企业上市，投资的股东就会要考虑退出渠道。

而且，严格意义上说，接手荣耀的企业和资方，都不是为了做慈善，都是为了盈利。

这也意味着荣耀在脱离华为之后，就要直面业绩与盈利的压力，荣耀背后不再有一个资金充沛的华为，而是需要回报的投资人。

第二个问题，荣耀在线下的机海战术能够支持多久？

虽然荣耀目前在线下做的风生水起，但更多是扯着华为的虎皮，在低价位市场依靠经销商铺设门店，通过机海战术实现反弹，线上依然是块短板。

从过去的经验来看，单纯去依赖线下市场的门店覆盖，很难维持企业未来的高速成长，线下市场是高投入带动高销售，特别是未来产生的高库存，是隐藏的隐患。

机遇不小，风险也不小，一不小心就容易亏损。

如何在线上发力，维持一个动态的平衡，用两条腿走路，是荣耀未来值得深思的问题。

当然，我们所有的企业，想要独立成长，想要更大的市场份额，想要更高的利润，就少不了高端市场的支撑。

而进入高端市场，考验的就是企业的科技硬实力和品牌了。

比如说，使用同样的芯片，荣耀你凭什么能做成高端？在同等的高价位下，消费者为什么要选择你荣耀呢？

这些问题的主体换成我们，同样也适用，我们都需要思考。

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当然，我们不必苛责荣耀什么，毕竟严格来说，荣耀这家重生不到2年的企业，从至暗时刻到曙光初现，已经度过了最危险的时刻。

这离不开荣耀对于自身优劣势的清晰认识，跟经销商的共生关系，以及长期以来对自身内功与外功的修炼。

假如没有这些，今天的荣耀还能崛起吗？

我想，是不可能的。

但是，危险总在下一秒。

重新站稳脚步的荣耀还面临许多的挑战，如何扩大自身优势，保持共生发展的关系？如何进入高端市场，能取得一席之地？

这些都是摆在荣耀面前的难题。

作为企业家和经营者，我们需要借鉴荣耀的经验，知道自己在困境中，可以凭借什么能力去爬起来，也需要去思考荣耀的难题，找到什么才是企业持续增长的动力。