我关注的第二个问题、华为如何自救挽回了利润？

郭平的演讲中有一句话让我听了很有感触，他说：“靠节衣缩食实现不了高质量生存，坚持战略投入，强大自身才有未来，华为还要持续战略投入，构建未来的能力。”

我在前面的单仁行曾经说，企业家不光要拥有回到经营原点的能力，更需要有走向未来的能力。

未来靠什么？

以终局思维去审视企业的现在，华为的未来是想构建万物互联智能世界的科技企业。

科技是支撑华为走向未来的强大武器。

在最近欧盟公布的《2021年度全球科技研发积分榜》上，华为以174.6亿欧元（约等于1255亿人民币）的研发投入，成为全球排名第二的科技企业，仅次于谷歌。

在2021年业务缩减的情况下，华为的研发费率达到了惊人的19.7%，比2020年的15.9%还要高的不少。

我们有理由相信，以科技为支撑的品牌，拥有核心技术能力的企业完全可以成为行业的顶端，可以让供应链上所有的企业都能获得很好的利润。

除了科研之外，华为还在组织形态和业务方向上做出了调整。

华为去年把最高层300人集中在东莞松山湖，举行了隆重的军团誓师仪式，组建了新的煤炭军团，公路军团，光伏军团，海关港口军团和数据能源中心军团。

华为把过去专注于通讯领域的原点能力，开始沿着科研技术攻关走进更多的应用领域，向实体经济，特别是数字化经济大规模转型，已经走进了支柱型工业领域。

TOB和TOG端的业务组织形态已经形成了。

5大军团与华为过去的三大部门，消费者业务部门、云服务部门、通信设备业务部门同等规格。

这种来自于谷歌的军团架构，是把不同环节上的各种专家汇聚在一个部门，在同一条业务线上，保证领域的垂直性。

也就是说，这5大军团只做细分产业，纵向垂直分布，聚合在一起做到“精”。

所谓的垂直，也就是把一个人需要划分开，把注意力和生产力全部集中在某一个特定的领域、特定的需求，不追求大而广，而是做到小而精。

在细分场景里，对重点行业进行突破，缩短产品进步的周期，提供有关这个行业的全部深度服务和产品，再迅速的复制方法进入到更多的行业，整合整个公司的资源，获得更多的市场。

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华为在2022年的目标，是要多产粮食，做强根基，持续投入未来，通过为客户及伙伴创造价值，有质量地活下来。

其实，这也是我们很多企业今年应该设立的目标。

今年也许大的环境会比去年更差，需要我们能在危机中拥有足够的韧性，从好的一面去做事，保持企业的原点能力，找到企业走向未来的能力。

在业务方向和组织形态上，可以借鉴华为把过去分散在不同部门，不同单位的团队和人才，服务于特定的行业和领域，打通部门之间的壁垒，利用好数据的能力，以垂直式的组织形态，给特定的领域提供精准的解决方案。

对我们仍在发展中的企业来说，新的一年依然离不开企业有目标，高层有方向，中层有权力，基层有活力的基础体系。

选择好市场目标和业务方向，围绕着我们服务的对象，做需求细分、场景细分，通过企业内部各个垂直单位协同作战，实现产品和技术创新，让客户价值和企业价值的最大化，有质量的活下来。