像云南白药、同仁堂、片仔癀、金嗓子，这些耳熟能详的老品牌，为什么在2010年之后都暴露出了不小的问题呢？

难道是在新时代里，没有“老品牌”可以坐下的船？

其实我们可以从他们的发家经历来分析。

在这些老品牌初创的年代，是整个中国物质极其匮乏的时代，只要能做出来产品，就不愁没有市场，你要是舍得在央视这种大平台投放广告，品牌的名字很快就会被全国人民记住。

所以，过去的老品牌靠的是什么呢？

大力投放广告，打造一款爆品，一个产品养全家。

但是，在互联网诞生之后，这条路开始慢慢体现出劣势了。

消费者的需求越来越多样化，竞争者也乘着媒介变革搭上了互联网经济的风，整个行业进入了剧烈的变革期。

在这个时候，就不再是你舍得砸钱做营销，就能人为的砸出一个爆款，甚至砸出一个品牌了。

你的产品口味得符合目标消费群体的喜好，你的包装还得符合目标客户的审美和定位，你的渠道得重新搭建，依靠线上带来更多的用户，甚至更多的成交机会。

时代浪潮面前，一切都在洗牌。

只是老品牌底子很厚，一时半会好像没什么影响，这反而耽误了他们，温水煮青蛙一般错过了转型的最佳时期。

等到反应过来，时代已经变了。

金嗓子的多元化做的不好，除了错过了互联网转型的窗口，更多的还是产品本身不够硬。

金嗓子第一次转型成功正是因为他们对于产品研发的追求，拿到了新的配方，创造出一个有特色的产品。

但今天的金嗓子还依然沉醉用营销费用带动销售增长的怪圈。

多元化的饮料产品，不光包装难看，喝起来还是那一股润喉糖的味道。

对比金嗓子研发费用和销售费用的巨大落差，问题出在哪，不言而喻。

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那么，老品牌路在何方呢？

首先就是辩证的看待“业务结构单一”。

这一点很多人都提到过，但是我认为不能完全否定单一的业务结构，而是辩证的看待这个问题。

难道成功的企业从一开始都是多元化发展吗？

海航、方正因为多元化战略倒下的身躯还没有凉呢。

对于我们很多企业而言，业务结构单一，也就意味着公司只有一个增长方向，所有的努力都为了在单个赛道，单个产品，服务同一类客户上做到极致。

把“业务结构单一”变成“行业标杆，业务领先”，再去从优势领域出发，遵循着产品和市场的经度和纬度拓宽，服务更多的领域和更多类型客户，以及不同客户后续需求。

第二就是厘清营销和产品研发的重要程度。

但是，在物质丰富的互联网时代，市场成为了买方市场，企业得不断的迎合消费者的新需求。

这就要求我们对市场的洞察要与时俱进，产品研发也要时刻紧跟需求的脉搏，像过去那样一次性研发，持续性广告营销的思路，必须得转变过来。

在1994年，我接手了太太公司的太太口服液的经营。

在当年保健品特别红火，群雄逐鹿的时候，我们冷静的看到了保健品市场的很多不足。

如果只是一个保健品，一方面受到国家政策管制，无法深度的阐述功能，很难长时间去销售，另一方面，在渠道上，很难走进药品主要的销售渠道——医院。

于是，我们在1995年就开始进行太太口服液的药字号转型，委托第三方进行产品的病理、毒理和药理实验，把太太口服液转化为药字号。

同时，我们组建自己的符合GMP标准的药厂，准备生产除了太太口服液之外的其它处方药。

同时，就在1995年，我们开始搭建研发团队，跟中国中医药大学这些机构一起研发更多的功能确定的新药品。

健康元集团现在的总裁陆文岐，就是1995年我招聘的研发负责人。

现在健康元集团发展稳健，连同控股的丽珠集团的总市值目前在600亿左右，最高达到千亿。

市场优势的形成，外因是营销的破圈，内因是产品的专业优势和进入产业深度。

第三、老一代企业家的接班人问题。
江佩珍从18岁进入糖果厂到现在，已经整整干了60年，以78岁的高龄仍然管理企业上上下下，大大小小的事务，接班人也一直是个谜团。

虽然对于创业者来说，创业永无止境。

但是，即使是任正非，边上也有着梁华、郭平、徐直军、余承东、何庭波这么多的顶梁柱。

华为也从不忧愁靠谁来接班，轮值董事会保持着公司管理层对于业务和战略的敏锐性。

今天的企业，需要能跟上快速变化的世界，更需要跟上这种变化的掌舵人。

中国家电的三巨头，都已经完成了第一代企业家的接班。

对于艰苦创业的老一辈企业家来说，管理的精髓其实也就在于分享和放下，让更多人能共享你的成功。

过去50年间，世界发生的改变，远远不如这20年，甚至是这10年来的要大，说一千道一万，变化是这个时代永恒的主题。

新时代并不是没有船票，老品牌想要搭上新时代的大船，仍然需要把每一天，都当做是创业的第一天。