第二层含义就是经营上的经济价值。

怎么样保证企业能获得不断提高的持续性收入呢？

这就需要我们不断拓宽拓深自己的的经营能力场。

我们企业的经营能力场有两条线，一条是经线，就是技术基础，技术的不断延伸，这是经营当中最核心的部分。

经线上的产品的不断延伸，不是完全靠自己的生产能力，而是靠自己核心的研发和外部资源的整合能力。

在企业发展过程中，我们很多企业过度的关注末端产品，不太重视基础研发能力的积累。

比亚迪的创始人王传福曾经感叹说，中国的企业以前只学会了如何组织工人，而没有学会如何组织工程师，因此只能在制造业最荒凉的地带去谋生。

一个劳动力密集型的制造业，必须向知识力密集型的企业组织发展，才能不断壮大。

过去的芯片行业，所有的芯片都是芯片设计商自己生产，自己制造。

台积电的创始人张忠谋就提出新的业务模式，我们来负责生产制造芯片，厂商们只管设计芯片就行了。

这就改变了整个行业的模式，让芯片设计商彻底从重资产模式上解放出来，也确立了台积电的发展方向。

台积电在重新定位自己的业务模式后，就不断接收研发人员，台积电最多的员工不是工人，而是工程师，他们帮助台积电研发出了世界上最强的5nm，甚至今天3nm的芯片制成技术。

我们从台积电盈利能力来说，过去30年，台积电的营收增长299倍，毛利润增长517倍，净利润增长987倍。

这些数字的背后是台积电强大的研发技术能力和人才储备。

通过在核心技术的研发上做文章，在产品线上做更多的布局，用同样的生产能力就可以去生产更多高附加值的产品。

这一点，华为也是如此。

在华为的员工结构中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员只占9%，其余的12%才是生产人员。

对于那些想要在现有基础上保持业务增长的企业来说，我们一定要保证对研发的投入。

04

企业能力的第二条线叫纬线，纬线是市场部分，包括市场拓展能力和用户类型的延伸。

在台积电成为全球最大的晶圆代工企业后，张忠谋又对台积电重新做了定位。

什么定位呢？

“成为全球最先进的专业集成电路技术的制造者和服务者。”

从这个定位中，我们可以发现，台积电不仅仅把自己定义为一家先进的制造业公司，同时更是一家服务业公司。

这样的定位，来源于台积电对原点能力的不断提升。

芯片制造能力，是台积电的原点能力，他们通过对芯片制造技能的不断提高，发现到了自己的业务可以拓展到不同类型的应用场景。

比如说台积电代工了苹果、高通的手机芯片。

当年台积电能拿下苹果的订单，是因为专门派了100人的技术团队去美国，与苹果工程师一起去解决苹果A处理器的芯片技术问题，得到了苹果的认可，收获了大量的订单。

还有AMD、Nvidia的CPU和GPU芯片，包括没有晶圆厂的半导体公司台湾联发科，都是由台积电代工的。

甚至连荷兰ASML的光刻机，都有台积电工程师的功劳。

再有了芯片制造的经验，还有特定场景研发对于技术的反哺，台积电找到了更多的纬线，进入到利润最高的手机、电脑业务，还能提供核心芯片制造环节之外的技术支持服务，也就是在原有业务体系之上，还能服务其他更广阔的市场。

我们的企业想要做到台积电这样的基业长青的企业，就需要厚积薄发，去规划一个以技术和产品原点为中心的扇形能力面。

这个能力面，是基于某个核心技术的原点。

市场的空间大小，盈利能力的多少，业务范围有多广阔，都是来自于核心技术的不断提升和你服务客户的不断升级。

如果技术有了一定的竞争力，企业就有了不错的生存能力，这比只是劳动密集型的企业，去用人口红利和供应链优势只服务于某一个行业来说。

不管是营收增长、利润增长，加上抗风险能力都能得到很大的提升。

05

什么是真正的品牌？

如果我问大家，台积电是不是一个著名的品牌？

我相信，不管是我，是你，还是那些做通讯半导体电子产品的公司，大家一定认可台积电确实是一家著名的品牌。

我们前面讲了，台积电是做什么产品的呢？

他们是一家帮其他公司做芯片加工的企业，产成品是芯片元器件，半成品，而且是典型的代工型企业。

张忠谋在全世界开创了晶圆代工模式，台积电不生产自己的产品，只为半导体厂商设计和制造产品。

台积电有没有自己的终端产品？

当然没有。

我们很多中国的制造企业，特别是一直做代工的企业，特别希望拥有自己的品牌。

这一点，我非常认同。

但是，这些企业为了有自己的品牌，他们做着做着，就开始去做到末端的终端产品去了。

于是，他们越做越差，本来做的好好的生意，盈利能力很强，做到越来越不盈利，甚至开始亏损。

为什么会产生这样的结果？

根源在于大家不理解“什么是品牌”。

大家特别狭窄认为，品牌就是就像华为、格力、联想、苹果这样的产品品牌，能够被最终的消费者所认知，才叫品牌。

其实，这些都是对品牌最大的误区，影响了中国的生产制造企业努力在技术上不断的精进，在加工能力的制成技术上不断精进，没有努力的像真正的品牌一样成为采购商、制造商、定制商的首选。

其实，真正的品牌有三个核心要素，符合这三个要素，不管你是什么业务形态，你都可能成为一个著名品牌。

第一、你的品牌在目标市场的知名度。

作为一家芯片代工企业，其他的半导体公司、电子产品公司是不是知道有台积电这么一家公司呢？

所有的半导体制造公司，包括半导体，半成品公司，如果都知道台积电的时候，他的知名度就达到90%，甚至100%。

都不要说那些半导体公司，今天像我们这样的普通企业经营者都知道台积电了，其实，也就是台积电已经有了很高的品牌知名度。

第二、目标客户是不是优先选择这家企业？有没有更高的市场占有率？

今天无论是美国的高通还是中国的华为，几乎每一家通讯和电子企业，如果能和台积电合作，就意味着这个行业当中能够处于遥遥领先的位置。

台积电连续若干年都处于生产能力不足，供不应求的状况，所以，市场占有率可想而知，半壁江山归于台积电。

第三、客户是不是给自己比同行更高的价格，有没有产生品牌溢价？

台积电虽然只是一家做配件制造的公司，他们仍然有着响亮的品牌，他们能够获取48.56%的毛利率，他们能够成为亚洲最大的企业。

所以，台积电虽然没有末端产品，依然是一家知名的品牌。

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最后，我们来总结一下，台积电的成功在于厚积薄发，从创始人作为一个“造钟师”开始，塑造企业文化和价值，大胆创新，找到企业发展的方向。

其次是拓宽拓深自己的经营能力场。

第三、不断去打造在这个领域当中的强势品牌。

通过对经线上核心技术的研发，在纬线上去发现更多的应用场景，挖掘不同的市场，服务老客户之外的新客户，提高企业经营上的经济价值，获得更高、更多的可持续性收入。