今天是单仁行陪伴您的第1858天 

彼得德鲁克说：明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。

企业遇到挫折的原因有很多，但其中一个隐藏在日常工作里的主要原因，是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

大家被限定在了一个圈里忙于低头做事，工作相互却不串联，为了工作而工作，却很难想到为什么要做这件事？怎么样做的更好，更创新？

特别是在招聘的旺季，无论是最大的，还是最小的企业都要警惕这种危险。

那么，我们应该如何去推动企业内部的创新力，做好管理，解决成长的难题？

那么，资深投资人，单仁行专栏作者宋子老师是怎么认为的呢？

这几年我们经常听到企业家抱怨员工裸辞，或者来一场说走就走的年假。

我也和大家分享过一条公式：公司成功=战略×组织能力

作为投资人，选对了公司，然后从资本市场上收获投资企业的成果，如何选对公司就是从战略和组织能力这两个角度挖掘。

组织能力包括组织人力资源、资本等各种社会资源。

其中人力资源就是企业核心。

从学科角度来说，就是《组织行为学》，也就是一门寻找商业组织行为规律的学科。

对于想做大做强的企业家来说，是必修学科。

《组织行为学》主要解决两个问题：

能力，如何选拔有能力的人，和把人培养的有能力。

动力，如何让人有学习动力和持续动力，我分为：外动力和内驱力。

企业家在度过“自下而上”的草莽发展阶段之后，要想做强做大，必须“自上而下”的学习，也就是“以道驭术”，明白组织能力、组织资源的“道”。

传统《组织行为学》里的“动机理论”在机械化工业时代有《双因素理论》、《需求理论》等，激励手段是外部的、强制的。

什么意思？

公司希望一名员工把产量提高30%，通过加奖金、年度大会的表扬，这都是公司老板强加给他的。

这就好像你在工作中加入一个诱饵，牵着他往前走。

虽然诱饵很大，但是你始终没有问过他的感受。

现代的《动机理论》核心是把员工当主角，就是自我掌控，这是新生代血液中的内在动机，内驱力。

社会学家理查德《公共人的衰落》书中写到：新生代员工最突出的一个特点，就是不再愿意当一颗“螺丝钉”，而是要成为工作的主角。

什么意思？

有家咨询公司在互联网公司做过一个调研：计算机程序员热爱编程，仅仅是因为他喜欢解决问题的快感。

但是如果公司给他一个外在的KPI，比如每天必须写多少行代码，那么他就会觉得受到了限制，工作的内在动机就被削弱。

这种影响有多大？

他们会直接离职。

那有什么好的方法呢？

建议大家有三种方法：

1、稻盛和夫的阿米巴模式。

把大组织变成特种部队的小组织细胞，腾讯的事业部、海尔的人单合一等等。

2、谷歌公司OKR工作法。

把公司、企业家的KPI指标切换成OKR。就是企业家和员工一起商量，共同制定一个你愿意挑战的目标，那么这件事就变成了你想做的事情。

显然，这更能激发你工作的激情。

3、把自己当成合伙人、投资者。

就是上级领导，公司和员工共同商讨出任务周期和目标，共同真金白银的投资到项目中。

在风投行业也很流行这种模式。

公司投资一千万，项目组跟投20万，投资回报业绩到50%的500万元，你拿回自己的20万，不亏不赚。

业绩超过预期10%，投资回报加一倍。

携程就有类似的《投名状计划》。效果非常明显，很多突破性的创新产品，都诞生于这个计划。

4、诺奖得主的《费曼学习法》。

以教为学。

就是让员工成为主角，成为师傅、成为老师成就感的内驱力。

《费曼学习法》我在带公司、孩子教育的效果都非常好。

从《组织行为学》自上而下的学习组织能力，就是“以道驭术”明白组织能力、组织资源、员工团队动力的“道”。

把公司的KPI的“外推力”变成“内驱力”的OKR。

要做到自我掌控，成为工作的主角。

不过我最后提醒一个关键：就是招聘和面试的时候，要从学习和经历中，选择具有自我成长意愿和学习能力的人。

选错了人，怎么培养都是白搭。