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格力告急，董明珠能否借力高瓴资本完成转型？

单仁行
前不久，我和大家分享了格力公司的转型，而格力也刚刚发布了2020年三季度的财报。这份财报不太好看，相比2019年营收下降了-18.64%，净利润-38.06%。损失有点惨重，可另一边的老对手，美的，净利润却实现了3.29%的正增长。那怎么办？董大姐在去年迎来了一名新的外援。那就是上周和大家分享过的耶鲁派大佬，高瓴资本。高瓴资本并不简单，它结合京东的赋能，帮助百丽、蓝月亮、江小白转型非常成功。但格力不是一般的企业，董大姐那也不是一般人。高瓴能否助力格力转型成功呢？今天就带大家深

 

 

前不久，我和大家分享了格力公司的转型，而格力也刚刚发布了2020年三季度的财报。
 
这份财报不太好看，相比2019年营收下降了-18.64%，净利润-38.06%。
 
损失有点惨重，可另一边的老对手，美的，净利润却实现了3.29%的正增长。

那怎么办？
 
董大姐在去年迎来了一名新的外援。
 
那就是上周和大家分享过的耶鲁派大佬，高瓴资本。
 
高瓴资本并不简单，它结合京东的赋能，帮助百丽、蓝月亮、江小白转型非常成功。
 
但格力不是一般的企业，董大姐那也不是一般人。
 
高瓴能否助力格力转型成功呢？
 
今天就带大家深入研究，发现格力在品牌和营销转型上碰到的问题。

再和大家分享高瓴是如何助力传统企业转型的方法，带给各位企业家和投资者不同的启示。
 
今天的文章跨度可能比较大，大家可能感觉一会是企业管理、营销、品牌、企业文化，一会又是投资机构，怎么有点凌乱？
 
但大家认真看完这篇文章，你就能理解我的研究逻辑，对投资基金有累积性的研究，而不是东一枪西一枪的乱打、乱研究！

前面和大家仔细地分享过空调行业的三次价格战、格力vs美的的网络营销、格力vs美的、海尔的销售渠道。
 
大家可以从【宋子说】的专栏去翻看一下，这是我对家电行业研究几百万字资料和调研里面得到的一些精华。
 
在过去的20多年，格力经过原董事长朱江洪和现任董事长董明珠的努力，将格力从一个珠海小厂打造世界第一的空调厂。

形成三个核心优势，也就是巴菲特所说的护城河：
 
1、格力空调品牌与品质、技术；

2、产业链一体化优势；

3、强大的经销商体系。

格力空调的品牌、品质、技术体现在产品溢价，高于行业均价15%。
 
而品牌溢价，就是真正的品牌力的体现。
格力产业链的一体化，体现在覆盖上游核心零部件的生产上。
 
格力有三大配件子公司，为压缩机的凌达压缩机有限公司、生产电机的珠海凯邦电机有限公司、生产漆包线的珠海格力电工有限公司。
 
这三家公司不得了，2018年收入规模分别达到了173亿元，38亿元，199亿元（包括内销和外销）。
 
品牌和产业链一体化依然是格力坚固的护城河，但是随着电商与80、90后消费者的新零售兴起，渠道日趋扁平化。
 
尽管格力做了多种的尝试，董大姐也身先士卒的直播，但由于渠道涉及了原有的利益分配，原有的线下渠道护城河变成了转型的劣势。

这点在9月9号的文章和大家分析过，有兴趣，大家可以去看看。


消费品龙头渠道改革成功三个案例

 
只要产品力、品牌力基础稳固，重建渠道有足够的利润在新渠道进行分配，便有能力重塑渠道。
 
所以，我认为优秀的消费品渠道改革一般都会取得成功。
 
格力的渠道改革短期面临激烈的冲突，但是其本质上，和茅台、汤臣倍健、蒙牛的渠道改革有类似之处，我和大家仔细来看一下。
 
1）茅台和格力近年都希望通过渠道扁平化，将品牌溢价的大部分利润归入上市公司。
 
从前在层层加价的经销商模式下，茅台零售价格非常混乱，利润大多被渠道所占有。

在2019年，茅台开始大刀阔斧减少了640个经销商，与此同时加大了直销渠道的布局，依靠强势品牌力推直营化，使得整体营销开始了扁平化。
 
直销模式就便于公司掌控终端的零售价格，并且提升出厂价和毛利率，将利润留在上市公司里面。
 
当然，茅台之所以能做到这一点，主要是由于强大的茅台品牌力背书，产品销售对经销体系的依赖度很低，这点和格力很相似。
 
2）我们再看下蒙牛的情况，蒙牛和格力渠道改革，都希望加强对下沉渠道的掌控能力，削弱区域大代理商的影响力。

1999年牛根生离开伊利集团，创立蒙牛。

线下渠道的许多伊利经销商也转而成为蒙牛经销商，这导致蒙牛经销商在一些区域优势十分强势，统管整个区域，经销商体系僵化。
 
2010年蒙牛启动销售体系变革，本质上是通过加强扁平化管理对下沉渠道的掌控能力，实现渠道精耕。
 
例如一些经销商强势区域设立自己的销售公司；

并且从矩阵式管理架构（分产品、分渠道）改为由区域公司一人总负责；

此外，强化对二级经销商的直接管理，缩短渠道中间商，推动渠道下沉。格力也在参考美的、海尔模式进行改革。
 
3）接下来，我们再看下汤臣倍健的情况，汤臣倍健和格力的渠道改革，都是希望提高线上的份额来进行改革。
 
汤臣作为保健品龙头，过去优势渠道在于线下直销以及药店分销渠道。
 
2011年电商渠道快速崛起，在保健品零售市场渗透率提升，越来越多的外国品牌通过线上渠道挤入中国维生素及膳食营养补充品市场。
 
汤臣倍健的主品牌就在2013年进入电商渠道，2015年开发子品牌每日每加、健乐多主攻线上市场；

2016年携手NBTY进入跨境电商；2017年提出“电商品牌化”作为重点发展战略。
 
目前汤臣倍健在主流电商平台实现份额第一，逐步确立了线上渠道优势，这点格力在2020年通过多次直播也开始在尝试。

我们总结来看一下，茅台、蒙牛、汤臣倍健的渠道改革给了格力很多成功的启示，下一步格力转型问题就在于，产品多元化能否成功？
 
这一点上，我觉得多元化能否成功，不是天时、地利，最重要的是“人和”！
 
根据我的研究分析，格力产品多元化的问题主要体现为品牌产品覆盖和定位不清晰。
 
作为企业家，我们的企业也可以借鉴一二：
 
1、格力三大品牌交叉重合度高，区分不明显。

家电包括了白电、厨电、热水器、小厨电和生活电器（不含黑电：电视机）
格力采用了三个品牌——

格力是所有家电；

大松，TOSOT是小家电；

晶弘是冰箱。

不知道什么原因，格力对于这三个品牌的覆盖产品规划的交叉重叠度很高，区分不明显。

格力品牌覆盖所有白电、厨电、热水器以及一部分的小厨电和生活电器；

晶弘品牌仅覆盖白电中的冰箱；

大松品牌覆盖部分小厨电、生活电器；
 
2、品牌定位不清晰。
 
主要表现在两点上，第一是同一品牌在不同产品的高、低段定位不一致：
 
我们从“微信董明珠店”调研发现，以电饭锅为例，大松品牌相比格力定位高端，多数为IH电饭锅，价格在500元以上；
 
而对于空气净化器，大松品牌相比格力定位偏低端，格力反而是高端，消费者就会蒙圈了，大松和格力到底谁是高端，谁是低端？

多品牌是企业发展的战略之一，以大家熟悉的手机为例：

华为手机定位“华为”是高端，“荣耀”是低端；

小米手机定位“小米”是高端，“红米”是低端；

海尔是定位“卡萨帝”是高端，“海尔”是低端；


大家一听名字，就能很容易区分出谁是高端，谁是低端！
第二、格力的外形设计感区别也不明显。

大家都知道，现在是颜值担当、看脸的年代，尤其是被称为“新流量”的80/90/00的消费者，产品设计上要抓住年轻人的审美需求。
 
像小米的“现代极简”、小熊电器的“小而萌”、戴森就是“科技感”的产品造型。
 
我们对比格力、大松、晶弘，他们的产品外观设计感不强而且差异不大，没有明显的品牌区分。
 
我们通过天猫收集产品，大家可以对比看一下文稿里的图。
 
 
我问了我的00后学美术的女儿，她说她喜欢戴森的科技感、轻奢风格。

大家也选择你的风格，也问问你身边的不同年龄段朋友、员工喜欢哪一种风格。

好了，我们看一下，高瓴资本能不能助力格力，擦出火花？
 
我们先看看高瓴的火力如何？
 
上周和大家分享过高瓴资本投资的套路，它投资了腾讯、京东等很多互联网新经济公司；

还利用科技赋能传统的消费品企业，例如百丽、蓝月亮等等，实力雄厚，并且它是懂企业转型，还是主导者。
 
我们先来看看高瓴如何去助力企业转型的案例。

 
第一、高瓴+蓝月亮，电商渠道转型的经验教训。
 
2010年高瓴入股蓝月亮，当时中国家庭中洗衣液正在逐步替代洗衣粉。

2015年蓝月亮尝试与大润发等KA渠道协商获得更多定价权，但线下渠道也面临电商冲击的压力，最后导致蓝月亮与KA大渠道商决裂，产品下架。
 
此后蓝月亮开始重点发力线上，除了在电商平台开设旗舰店，蓝月亮通过微信及自研销售APP月亮小屋进行线上销售。

并且在社区自建“月亮小屋”专营店，探索“O2O+直销”的渠道转型计划。
 
但是由于渠道转型过于激烈，蓝月亮的产品结构也难以支持建设私域流量，转型计划陷入困境，2016年蓝月亮市场份额下滑到了只有20%。
 
关键时刻，高瓴帮助蓝月亮与京东签订独家合作协议，开展“超级品牌日”等活动，帮助蓝月亮的线上渠道走出困境。
 
2019年蓝月亮电商收入占比达到47%，在家庭清洁护理行业里，线上渗透率仅为23%，电商渠道的高速增长也为蓝月亮贡献了较高的收入增长。
  
 
第二、高瓴+百丽：零售门店数字化。
 
2017年高瓴及合作伙伴以531亿港币私有化国内最大的鞋店百丽鞋业。
 
在高瓴投资之前，由于受到电商互联网的冲击，百丽销售额已连续下滑5年。
 
高瓴加入后，为百丽打造了数字化的门店系统，利用大数据分析门店SKU和运营数据，大幅提高门店的经营效率。
 
同时高瓴利用旗下的战略资源，为百丽与腾讯新零售、依图科技、地平线机器人等高瓴系公司，在数据方面的深度合作牵线搭桥。
 
两年后，百丽旗下分拆出来的运动业务板块——滔搏在香港交易所上市。

截至2020 年11月3日滔搏总市值已达到651亿港币，比私有化前的百丽还多了100亿。
 
 
第三、高瓴+江小白，跨国收购罗曼湖。
 
2014年高瓴参与了江小白A轮融资，当时江小白还只是一个四川重庆区域的区域品牌，并未被市场广泛看好。
 
2015年之后，江小白开始走向全国。

通过一系列影视剧投入，借助2017年白酒行业回暖，江小白进入全国50%以上的城市区县，成为白酒年轻化的引领品牌之一。
 
2019年，高瓴助力江小白以5-5.5亿美元跨国并购了苏格兰威士忌厂商Loch Lomond，走起了威士忌+鸡尾酒的新风格。
 
我们在看了高瓴助力百丽、蓝月亮和江小白成功转型的案例后，对高瓴入驻格力是不是充满了期待？
 
透彻分析一家企业很难，分析一家销售千亿的企业就更难了，这对于专业投资者来说都是一件很难的事。
 
那么，如何才能看清一家企业？
 
我觉得核心是找出“关键变量”，业余投资者大部分精力就是关注一两个关键变量分析就好。
 
前面我和大家分析格力转型的问题，关键变量短期主要是渠道变化、品牌年轻化，长期关键变量发展在于提升多元化能力。
 
专业投资者分成两类。

一类的专业投资者是属于发现价值者，类似像巴菲特和我这一类型，通过研究发现价值被低估和未来价值巨大的企业，然后进行投资！
 
还有一类型的专业投资者是创造价值者，类似高瓴、红杉资本，投资了资金之后还帮助企业提升战略、经营管理。
 
对于空调行业巨无霸格力和董姐，不是一般人能hold得住的，希望高瓴hold得住，还能撑得住格力！
 
本文分析的公司不构成任何投资建议！

 


特约译稿人 单仁资讯

2020.11.04-

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