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今天是我在2021年与大家分享的最后一篇文章。

上周我分享的是安踏30周年的新十年战略，今天这一期我特地和青岛牛商汇会长梅总、广州牛商汇王总和青岛数位企业家一起，在海尔公司成立37周年之际，专程走访调研了海尔公司。

今天我就和大家一起分享，海尔这家转型成功的标杆企业的收获。

重点探寻两个问题：

第一、海尔是如何提升管理水平，开创了“人单合一”的管理模式？

第二、从抡大锤砸冰箱，到打造高端品牌卡萨帝，成为中国出海最成功的家电企业，海尔如何一步步完成品牌升级？

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海尔“人单合一”管理模式是什么？

海尔在37年的发展历史当中，经历了6个阶段，从一开始的名牌战略，到今天的生态品牌战略，两次入选了哈佛商学院案例。

近年海尔公司的学习对象，美国百年企业通用电气发布分拆三家上市公司的公告，并且将白色家电部门卖给了海尔公司，引发了全球反思。

海尔人单合一的管理模式，不仅成为全球物联网时代的管理新标准，还升华成为企业管理哲学，被认为是继福特工业标准化制度、丰田精益生产制度后，又一个新的时代产物。

那么，人单合一究竟解决了什么问题呢？

第一、管理人的难题。
我们很多企业在发展过程，随着公司不断壮大，团队成员能力也在不断提升。

但是，很多老板也在担心，我把员工培养的太好了，有朝一日他自己创业成为我对手了怎么办？在人的价值最大化上碰到了困惑。

所以，过去传统企业的管理模式，是用一条条管理条框约束员工，你不准做什么，不能做什么。

这在工业化大规模生产的时代，非常好用。

像我在海尔博物馆看到海尔最开始的《13条厂规：13不准》，其中有1条就是：不准在车间大小便，现在看起来还是挺让人捧腹大笑。

这种管理体系虽然约束了人的行为，但也不可避免的带来了一个问题。

第二、创新难的问题。

我们企业在面对创新的时候，往往都是一些不确定、看不清楚的机会，没有先例可循。

中大型企业更是由于敏感度、灵活性、创新项目体量太小的原因，没有了创新和应用创新的动力，像施乐、柯达等公司都是反面教材。

但是，面对消费升级，面对消费者需求的变化和科技创新，企业在担心员工成为竞争对手的时候，又需要有更多创造力的员工。

海尔“人单合一”的管理模式，就是解决活力和管理、创新和竞争之间的矛盾。

海尔公司“人单合一”的核心，是人的价值最大化。

它颠覆了西方经典管理“股东第一”的根本宗旨，通过“链群联合体模式”，以人为本的体现出“人的价值最大化”。

让每个员工成为创新的主体，小到用员工名字命名改造的工具，大到给与员工创新、创业，同时实现企业和员工的“共同富裕”。

我以海尔创客刘占杰为例。

刘占杰本来是一名大学老师，2001年，被海尔创业机制吸引后，刘占杰从大学来到海尔成为一名研发人员。

2005年，海尔推出人单合一模式后，小微成为创新的基本单元，链群成为了创造增值的基本单元。

刘占杰提出自己的创业项目，得到海尔的认可和资助，成为生物医疗小微的小微主，成立小微自主创业。

当时生物医疗小微团队只有30多人，但团队有后路，有冲劲，先以满足用户需求为目标，背靠海尔集团探索物联网转型，打造了血联网、疫苗网的场景生态，打破了国外垄断，自主研发了“超低温制冷核心技术”，成为全球唯一覆盖-196℃至8℃全温域的生物医疗低温存储设备服务商。

在疫情期间，海尔的疫苗网在全国落地500个接种点，在全球范围累计装机超过120000台物联网疫苗接种网箱。

2019年10月，海尔生物医疗在科创板成功上市，刘占杰也从一名普通创客成为了上市公司CEO。

公司市值从上市之初的90多亿不断上涨，疫情这两年业绩也翻倍增长，仅2021年前三季度的净利润近7亿，是2019年380%、2020年183%，市值最高达到了400多亿，等于海尔公司1/7市值。

团队里的67名创客同样获得了股权激励的机会，实现了自身价值和公司价值的最大化。

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