事实上，订阅制的转型大多都会遇到这样的问题，过去都是买断的老客户该怎么办？

按照过去产品营销的老思路来说，把产品卖给老客户比开发新客户更容易。

这是秉持的一种产品思维，我曾经卖给客户一件产品，现在我需要再卖给他们另一件产品，假如做对了，业务就扩大了，企业就成长了，做错了，那我就道歉。

这是一种生拉硬拽的兜售，通过繁琐的条款锁住客户，但往往越是这么做，越只会令客户感到失望。

维持高增长率的方法，是让增长的方式多样化，要有多种增长的策略，不是强逼客户“二选一”做选择。

第一、转型订阅制的第一件事，找到你的第一批客户，找对客户群体。
从单次交易到持续交易的订阅制转型，需要一个阶段，一个周期，重要的是你要让第一批客户认可。

我们有时候会说，做企业，做到后面，就成了客户的样子。

因为有一天，你未来的客户会仔细审视你的第一批客户，以他们的体验来判断你是不是可以成为长期伙伴。

所以，订阅制最初的客户群非常重要，我们需要尽心竭力地培训好销售团队，把产品定在合适的价格，获取高质量的客户。

第二、正确的管理销售团队。

传统的买断式模式里，一般都会有一支固定的销售队伍，假如让队伍的所有人都销售订阅制服务，只会适得其反。

因为在订阅制刚开始的时候，我们可能连自己都不清楚自己真的在卖什么？

就像戴尔找到我直播讲订阅经济的时候，其实观看直播的大多数人都是戴尔内部的员工和经销商。

他们是需要最先理解订阅制模式的那群人，理解什么是SaaS，也就是软件即服务。

我们可以假设一下，假如没有这些培训和理解，让销售同时去卖以前昂贵的软件，和价格相对便宜的订阅服务。

你猜猜，哪个会卖的更好？销售会愿意去推销哪个？

很显然，他们会照过去的样子一直走下去。

我们需要永远处于测试状态中，经常跟第一批客户去学习和沟通。

让我们的销售团队与第一批客户保持紧密的联系，而不是快速拿到佣金，然后去寻找下一群猎物。

当然，什么时候应该扩大销售团队，开始积极的向订阅模式转变呢？

决策源于数据，认真观察我们的数据变化！

首先是客户群体比例的数据，现有客户增长要大于初始客户数量，也就是你的客户数量一直要增长。
（2）是客户流失率。
在订阅制的初期，会有一段艰难的客户流失期，同时也是我们从产品转变到以客户、会员为中心的转型阵痛期。
这个阶段，是我们不断去试错和尝试改进的周期，我们要找到真正为客户带来持续价值的功能和使用模式是什么？保持跟客户的直接沟通，采纳困扰客户的问题，把它们解决掉。

逐渐保持客户的增长大于流失。

（3）是健康的单位经济效益。

对我们来说，一次性买卖后面也许已经没有了，但是客户持续性每年去消费对我们来说，未来5年、20年，他的终身价值一定比他的单个一次性价值要高出很多。

当然，我们要研究客户生命周期价值，一定要明显高出获客和服务成本。

这中间还有一些特别的销售方法，比如说优化定价和服务打包，交叉销售和追加销售，下次我们详细讲讲。

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订阅式经济与其他经济的不同之处在于，随着时间的推移，我们要和客户发展出一种特别的关系。

我们确实要从忠实的订阅用户身上赚取利润，但这些并不是依靠难看的吃相和复杂的条款去获得这样的结果。

当我们增加了产品价值后，商业利益会随之而来，我们的商业模式随客户增长而增长，那么续约和追加销售就会自然而然地发生。

无论怎样，必须要肯定的是，销售就是要带来增长。

我们通过销售服务来帮助公司成长，客户购买服务是为了自己获得成长。

在今天的世界里，这样的增长机制有三件新的重要的事，那就是获得更多的客户，提升这些客户的价值，更长久地拥有客户。