计划经济和市场经济的竞争

美苏两个曾经超级大国的增长模式、竞争表现主要是两种制度逻辑的竞争，就是以苏联为代表的计划经济和以美国为代表的市场经济之间的竞争。

二战后，苏联经济如日中天，为什么当时苏联计划经济会让美国也羡慕？

其实，核心底层原因在于世界经济增长驱动力的切换。

苏联计划经济的组织能力模式，非常适合第二次工业革命发展的特点，而美国的市场经济模式，适合第三、四次的工业革命。为什么？

在十九世纪后期开启的第二次工业革命是以钢铁业、重化工业、重型制造业为核心。

这类型重工业的技术特点是，在完成从0到1科技创新后，国家、企业只需要在这基础上大量复制发展起来，以后从1到N的过程，只需要迭代式创新，而不需要从0到1的颠覆式创新。

苏联、中国正式依靠第二次工业革命的技术特点，配合计划经济里强大组织能力，实现工业化经济高速增长。

但是，计划经济特点在于强大的组织能力，在组织中每个人都得严格按照计划来行事，也是压制了诞生创新的可能性。

因为创新就是颠覆，就是要不按计划行事的。

苏联的计划经济模式匹配第二次工业革命红利的特性，高速发展，但是没有持续创新作为基础，在第三、第四次工业革命的计划经济中失去动力，失去持续向前发展的可能性了，从而逐步走向衰落。

中国已经完成和享受到了第二次工业革命红利，也在迈向第三、四次的工业革命切换道路。

而以美国为首的西方市场经济模式，在第二次工业革命大规模组织能力上，不如计划经济的苏联。

但是，在经历一个康德拉捷夫周期后，新的科技创新周期到来，美国市场经济组织能力，配合二战期间吸引大量犹太人科学家，持续创新能力充分发挥了优势。

康德拉捷夫周期，是指经济从繁荣到衰退的循环周期，大概需要五六十年左右为一个周期，驱动下一次红利周期需要新科技的持续创新。

70年代以来，接近完成一个康德拉捷夫周期，下一个周期点在2030年左右，也就是我们这代人能把握和享受到的周期红利。

每一种经济发展模式有周期性和特点，我们必须要找到与之相适应的组织能力模式。

在第二次工业革命当中，各种重工业依靠的不是创新能力，而是超强的动员和组织效率，刚好匹配计划经济中用组织效率提高生产效率。

而新一轮技术革命的电气化、互联网，需要的是大量的从0到1的持续性科技创新，市场经济就显得更为适合。

中国能持续在工业化中崛起，也是依靠计划经济模式。

但是，在今天需要科技创新的市场经济时代，接下来，就是看我们如何在组织模式中实现创新，以及对基础科学的研究。

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刘亚东编辑说，中国诸多核心技术领域被卡脖子的实质，是我们的基础科学大幅落后于欧美。

基础科学是什么呢？

规律就是运用技术，而技术背后的就是科学。

像原子弹，就是来源于爱因斯坦的著名的E=MC²，这就是说的基础科学。

我在文章经常分享到我投资中重要的模型之一【技术采纳生命周期定律】，就是数学中正态分布的应用，还有巴菲特从38元到900亿美元的复利公式，也是出自数学的幂律分布。

在未来面对新一轮的康德拉捷夫周期，我们对科学和技术发展规律的系统性认知，远比攻克若干核心技术更重要，尤其是不应该把科学与技术混为一谈。

迄今为止，我们很多人，甚至包括一些科研人员和科技管理工作者，都搞不清科学和技术的含义及其区别，这也是任正非签发此邮件的原因。

华为现在在做的就是在基础科学上实现突破。

像最近日本的媒体公布了6G核心技术的专利占比，中国是40.3%，美国是35.2%，日本只有9.9%。

没想到在美国率先研究毫米波6G的情况下，中国依旧能够在6G赛道抢占先机，而且正如日本所说，6G还是由华为主导。

有朋友就问，我们不是华为这样的大公司，无法做“科学”层面的创新，中小企业如何做到“技术”层面的创新？

我在投资过程中，经常会观察留意企业的创新能力，这是企业能持续增长的底层动力，在研究腾讯、华为等公司中，结合我学习华为公司和人大的《组织行为学》课程，发现有个共性，无论巨无霸企业还是中小企业都值得借鉴，

那就是：构建知识分享渠道，打造可复制、可推广的团队“学习工具包”。

在华为供职有二十年、首批“蓝血十杰”的获得者孟庆祥分享华为持续创新的动力之一，来自华为恐怖的学习能力，除了擅长向IBM、爱立信的巨头学习之外，还非常擅长将团队经验、榜样经验，总结萃取成“学习工具包”，分享给团队。

华为的做法是建立一个标准“动作库”，以华为培养客户经理的内部教材《九招制胜培训材料》为例。

2B客户经理完成销售必须要做九件事：

第一，解读客户KPI；

第二，客户关系管理；

第三，发展教练；

第四，识别客户需求；

第五，竞争对手分析；

第六，差异化营销方案制定；

第七，影响供应商选型；

第八，呈现价值；

第九，项目运作。

就是这样一套萃取于实战中的团队知识分享机制，让华为公司培养出了大量的2B客户经理在海内外开疆扩土。

另外，我还听人大《组织行为学》的李主任分享了一项针对国内几家电信公司研发团队的研究。

构建团队的知识分享机制，分为隐性和显性两种类型。

对于专业背景相似的团队，可以采用报告、工作文件、手册、数据模型，这些明确、具体、步骤式的显性知识分享模式，更有利于提升创造力。

而对专业背景差异化比较大的团队之间，就可以通过分享工作经历、故事、交流这种隐性的分享模式，更容易激发创新。

最后，我做个总结。

今天的文章，我和大家分享了从意识层面要认清“科技”是科学底层创新与技术应用创新的区别，在中国当下的创新战略中，认识计划经济与市场经济两种不同组织能力模式的特点。

在下一波康德拉捷夫周期红利之下，不管是大公司还是中小企业都要意识到基础科学创新的重要性。

我们的中小企业可以通过，构建知识分享渠道，打造可复制、可推广的团队“学习工具包”，根据团队专业背景的特点，采用不同的分享模式。

举头望明月，低头思科技!

祝大家中秋快乐，提前布局，享受到新周期的新红利！欢迎大家留言交流你对科学研究和技术应用的看法。