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所以，首先我们要有足够的气度。

年轻人大多数敢于发声，愿意发表自己对于公司的意见和建议。

虽然很多时候，他们对于公司的意见并不是听起来那么顺耳，就像《致阿里》把阿里从上到下都骂了个遍。

但是，阿里有一点做得特别好。

那就是“永不匿名，永不删帖”的规矩，《致阿里》的文章不仅没被删掉，反而允许所有员工参与讨论。

不管员工说的话，对还是不对。

我们都需要有足够的气度让他把话讲完。

当然，如果他能言简意赅，那是一种能力。

如果能真的讲得对公司有改变，对我们来说就是很大的价值。

假如一上来就用自己的地位，让有不同声音的人闭上嘴。这无异是独裁者，而不是一个合格的管理者、经营者。

阿里现在的董事长张勇，评价这件事说：“抛开所有情绪，里面的干货有两件事。

一是我们非常真实，不管说得多难听，大家都做了真实表达；

二是我们存在缺乏沟通途径的表现。”

这也是我想讲的，第二点：怎么样建立有效的沟通途径。

其实这一点并不是只针对年轻人，企业要为所有的员工建立有效的沟通途径。

第一，沟通不是单向的，应该是双向的。

所谓沟通途径，并非是单纯的员工向公司提意见，也不单单是公司向员工传达公司的想法，或者是公司发展的理念。

有效的沟通途径，永远是双向的。

像公司有什么重要的事情，我都会借助于集团周一的文化早会，跟所有人沟通我们是怎么思考的？我们为什么做这件事？我们怎么去把这些事做好？

大家有什么感受，就在公司的内网论坛里发言。

第二，沟通要有针对性。

企业在应对客户的时候，需要看人下菜，和自己的员工沟通时，也需要有针对性。

我们很多企业，特别是制造业、服务业的企业，执行的最重要力量来自于基层那些员工。

他们是冲在第一线的人，同样需要沟通，需要情感的交流。

而且，我们不能高高在上，跟他们讲文绉绉的话。

我们要用最通俗的语言传达给他们，让他们懂得公司想做什么，这么做能给他们带来什么好处。

这样才能保证执行起来一丝不苟。

第三，沟通需要多层次。

好的沟通，一定不是面对一个群体沟通，而是多层次多角度的沟通。

比如对于公司董事长、总经理来说，你不能每天只跟你交流的经理、总监们沟通，

你要和更基层的员工去沟通。

甚至如果是一家制造企业，你要走进车间，跟工人沟通，还要跟你的供应商、你的客户沟通。

就像刘强东，跟那些做配送的“兄弟”们去沟通一样。

这些多层次的沟通，能够给你更多维度，更多角度的信息，帮你更接近事情的真实。

第四，沟通的结果，要及时反馈。

及时反馈，无论是上对下，还是下对上的沟通，都是必须的。

假如没回应，没结果，这种沟通是无效的。

就像阿里搞了一个“果汁会”，也被很多员工认为是在玩“形而上”，解决不了实际问题。

他们说，因为你就光是聊天，你没有真正给我反馈一个正式的结果。

可能员工反映的问题已经在着手解决了，可能问题暂时没有办法解决。

但不管能不能解决，你都需要有一个及时的反馈。

只有反馈了，员工们才能体会到自己的话真正被听到了，不是领导们左耳进，右耳出。

这样才能够实现沟通机制的持续运行。

企业的管理者与员工，在很多时候，因为立场不同、社会地位不同、年龄不同、阅历不同，自然看待问题的角度也不同。

但是，这些“不同”，并不意味着老板和员工是天然对立的存在。

我昨天早上在周一早会跟所有员工讲话的时候，就说：

“我特别感谢所有的同事，那些60后、70后、80后、90后，甚至00后，从2006年到现在，能够保留一些我们被称为“文化”的做法，比如说在特定时间，要求大家穿红工衣。

但我也说，现在我们的队伍里面，出现了很多年轻人的面孔。

我希望年轻人要大胆地发声，充分表达自己的观点。

这一次的文化重建，我需要所有人，包括不同岗位的人，一起参与进来。”

文化，其实有四次含义，既包括了公司的核心价值观，也包括相关制度和行为规范，还有某种特定的外在文化表现元素，就像我们穿红工衣一样。

对我们来说，其实应该把握住核心价值观的大局。

至于外部的表现形态，要给予更大的包容。

我们要给90后年轻人做出改变的机会和空间。

一家企业如果把自己置身于员工的对立面，自然得不到人心，不可能有什么好的发展。

而员工，你把自己摆在了公司的对立面，也不可能有上升的空间，发展的平台。

今天的企业与员工，并不需要命令与服从，而需要“各个维度的求同存异”。