今天是单仁行陪伴您的第1809天  

不知道大家最近有没有注意到一个新闻，三星宣布将自己在中国的工厂和LCD产线全部卖给了TCL的华星光电。

而三星在中国的最后一家手机制造厂商也早早的关门了。

曾经响彻中国市场的国外大牌三星，索尼，LG都已经慢慢淡出国人的视野了。

在不少的领域，越来越多的人都选择了国产品牌，比如冰箱选海尔，空调买格力，洗衣机选美的，手机当然去买华为小米。

其实，不仅仅是在日常消费中，在整个产业里面，国外企业近些年来也是频繁败退中国，像亚马逊、乐天、索尼、松下，市场占有率真的低的可怜。

这些外企在中国失败的原因究竟是什么呢？

这能给我们的企业出海，带来哪些启示呢？

纵观这些企业在中国的发展，都在哪几个方面出了问题呢？

第一、策略有问题。

企业的本土化经营最忌讳的是什么？

最忌讳的是天马行空，想当然。

中国最伟大的创业家毛泽东，为了能够团结一切可以团结的力量，专门深入湖南农村考察当地情况。

详细分析这些人之中，哪些可以团结的，哪些是可以争取的，哪些要去反对的。

这种实事求是，深入一线的调研态度，才为后来革命的决策和成功提供了保证。

我们企业的经营，道理也是一样的。

在一个新的环境制定经营策略之前，必须深入一线进入调研，而不是想当然的照本宣科，根据已有的经验来。

所有的商业故事都告诉我们，商业绝不能想当然，没有数据进行佐证，决策那叫纸上谈兵。

2004年，作为全球最大的电子商务公司，亚马逊收购了卓越网进入中国市场。

此时互联网寒冬刚刚过去不久，中国的电商市场还处于草莽阶段，淘宝刚刚成立了一年，京东刚开始探索线上业务。

而亚马逊的市值在那个时候，已经高达174亿美元，不缺人更不缺钱。

但是到今天17年过去了，亚马逊在海外的成功并没有发生在中国。

究其原因，还是亚马逊想当然的认为，在中国的经营策略只需要照搬以前的经验就可以了。

比如，对于平台的留存与拉新，国内电商往往采用价格促销的手段。

但亚马逊却认为低价促销不是持续经营之道，应该坚持为客户创造更大的价值。

但是，对于消费者来说，网上购物的真正想要的是什么呢？

不就是便宜、快速吗？

价格激励所带来的消费热情，被淘宝运用成链接消费者的情感纽带，双十一购物节也应运而生。

亚马逊几乎没做过任何尝试。

而在快速上，亚马逊的物流也不算快，而且也不包邮，很多产品你要消费99元才能包邮。

价格没优惠，还不包邮，这在竞争激烈的中国电商市场，就成了失去消费者的最关键因素。

也许不是亚马逊不懂中国，而是亚马逊不想懂中国。

“傲慢与偏见”就藏在了这些想当然的决策之中。

第二点、不肯放权。

中国的先贤韩非子说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”

企业家敢于放权并善于放权，是一个管理者成熟与否的标志，又是一个管理者的商业智慧。

对于出海企业来说，权利集中未必是好事，认知差距造成决策层与一线市场产生了认知鸿沟，决策层无法快速了解当地的情况，也就没法制定有效的战略调整。

雅虎，这个曾经的全球互联网巨头，在如日中天之时到了中国。

本想在中国市场上有一番作为，聘请了一大堆台湾人、香港人、新加坡人来做企业的高层，就是不肯放权给中国本土员工。

结果新浪与搜狐快速复制雅虎，不断的迭代更新，导致雅虎的竞争力逐渐丧失。

当时作为雅虎总经理的张平，知道雅虎的问题出在哪里，但美国总部根本就听不进去他的意见，认为雅虎中国根本不需要改变。

结果2001年金融泡沫，雅虎中国被反超。

后来雅虎总部决定收购成熟的3721，让周鸿祎担任中国区总裁。

周鸿祎还是遇到了不肯放权的老问题，最终愤然离开，雅虎也在中国失去了竞争力。

亚马逊之所以败退中国，同样也和不肯放权有很大的关系。

在京东跟亚马逊竞争的过程中，刘强东就说，他感觉亚马逊对中国团队缺乏信任。

最能体现这一点的就是，亚马逊在中国基本上不打广告。

虽然中途有所改变，但总部认为这些广告没有实际效果，之后几年都把中国区广告当作成本失控的案例在全公司去警示。

为什么会出现这种情况呢？

曾任亚马逊中国CEO的林汉华讲过一句话：亚马逊中国在全球市场的角色是运营中心，而不是决策中心。

这就表明了，中国团队实际上没有获得决策权，他只是执行者。

一切战略部署都要经过“美国大脑”分析决定后，才能开始落实。

这就像士兵在前线打仗，士兵打一枪就要问子弹还够不够，再打一枪还给不给我子弹。

这样根本没法打仗。

商场就像战场，越是一个巨大的市场，想进来分杯羹的人就越多。

竞争大，变化快，竞争的就是谁能用最高的效率，提供最好的服务。

如果前线打仗的团队没有得到授权，不能随机应变，打一枪还要担心后方不给子弹了，那仗还怎么打呢？

1995年，百事可乐通过国际猎头驻香港机构来深圳挖我，负责百事可乐南方区的业务，最终我没有成行的一个重要原因，就是在授权上，大小决策都要请示美国总部。

百事可乐既想在中国市场战胜可口可乐，又不希望放权，最终我们大家没有谈成。

第三、不懂中国，营销招致车祸

营销失败是出海企业经常踩的一个大坑，这些失败的案例主要有两个原因，一个是吃了不懂中国文化的亏。

比如Prada这个奢侈品的品牌，曾经在一个假期放出了一个令人咋舌不已的广告，广告想要采用中国红，但是颜色竟然选错了，最终出来的效果被消费者形容是在看恐怖片。

而另一种营销失败，那就是企业有意为之，拍马屁拍到了马腿上。

比如前段时间，福特发了一个海报写的是牛年，但是海报里面，把牛画成了马。

被网友指出之后，福特说自己是有意为之，这是一个创意广告，因为他们即将发布一款野马电动车，想玩梗，把牛年改成了马年。

但对于中国的消费者来说，这种梗不仅不好笑，更是一种对中国传统文化的不尊重。

创意广告不在于猎奇和玩笑，而在于要创造意义。

其实，我们看到很多外资企业就是这样，在过去国产品牌还没崛起的年代，国外产品总被主观上认为是高质量的代名词而受到追捧。

这也让一些国外品牌没有深入了解中国的文化，认为我也不需要在营销上做太多功课。

而透过这些曾经在营销上犯下错误的企业，他们败退在14亿消费市场的根本原因就在于离中国的顾客太远，又把自己放在了太高的位置。

真正的成功者还是属于那些愿意去了解当地文化内涵，懂得消费者情感需求的企业。

营销是一个需要极高商业头脑的脑力操作，它既是公司品牌直面消费者的第一印象，也是考量我们对人性的解读。

特别是当我们在面对一个陌生市场的时候，营销是一个决定企业前途和命运的战略设计。

广而告之，优惠促销，这些并不能完全解释今天营销的全部涵义。

它不在于我的产品有多好，能卖出去多少，而是能跟有需要的人产生链接，达成认知的共识，唤醒需求。

在哈佛商业评论对于现代营销的探讨中，有这么一句话，我想值得我们去思考。

“营销并不是冰冷的销售业绩，而是企业对于自我价值的认知边界，在不断反馈调整中，最终我们与客户达成共鸣。”

企业经营是一个系统性问题，一个企业的成败往往是由于多种因素共同作用而导致的结果。

比如我们说到的亚马逊败退中国，既有放权的因素，也有营销的问题。

但这些又都是表象，揭开表象，我们才能看到问题的本质是一家企业对于市场和用户的认知。

当傲慢和偏见成为了企业发展路上的顽石，任何高明的决策都会成为败局的开端。

今天随着中国产业链的日趋完善，改革的进一步加深，中国企业已经具备很强的竞争力，更大的全球市场值得我们打开思路去探索。

而当我们的企业在走出去的同时，自然也会遇到水土不服的问题。

但这个时候，我们不妨看一看这些前辈们留下的教训，尊重市场，尊重用户，企业才能走得更远。

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