今天是单仁行陪伴您的第1802天  

日本经营之神稻盛和夫曾经说，要用经营人生的方式去经营企业。

如果把经营企业拟人化，你就会发现。

不管是个人的成长，还是企业的发展，那都是有规律可循的。

一家以“利益”为上的企业只能是冷冰冰的赚钱机器。

但是，一家懂得“敬天爱人，敬畏市场”的企业，完全可以创造出更大的用户价值。

当然，这也为企业提出了愿景、眼光、才智、格局的要求。

这就是一家企业的经营能力场。

海尔集团CEO张瑞敏说，在海尔的字典里，没有“成功”这两个字。

因为对企业来说，“成功”是不断拓宽拓深自己的的经营能力场，踩准时代的节拍，创造可持续性收入，构筑起核心竞争力。

那么，如何去营造自己的经营能力场呢？我从实际的走访调研中，尝试着给大家一个可以去模仿的答案。

2015年，我在北京讲全网营销课程，现场遇到一家音乐培训机构的负责人，以一位国内著名的钢琴演奏家的名义举办，到2015年整整做了20年。

20年之后的今天，这家机构的年营业额大概在1000万左右。
在跟他们交流的时候，我问他们的主要业务是什么，20年有什么样的变化？
现任总经理说他们一直都是在做钢琴培训，顺便也卖卖钢琴，这几年一直保持这样的规模没有上涨过。
从2001年到2015年的15年里，中国的GDP从10万亿增长到了67万亿，增长了6.7倍。
进入21世纪，中国家庭平均课外教育开支大约增长了8倍。

这10多年来，艺术培训市场，特别是音乐、舞蹈得到了空前发展。

钢琴作为一项主流的典雅乐器，是很多中产家庭愿意去花钱培养的选择，钢琴教育占据了最大比例的数字教育市场份额。

据2017年中国音乐协会统计，目前幼儿园学钢琴比例达60%以上，小学达到30%，中国琴童总数达到3000万，并以每年10%的速度增长。

好了，我们了解了真实的市场变化，再回过头来看这家企业。

我们可以看得出来，当市场在高速发展，需求在爆发的时候，这家钢琴培训机构却没能发展起来。

他们原地踏步，那就是在退步。

那这家培训机构为什么没能做好？

究其原因，我们发现，这家机构没能实现增长的原因，跟我们很多传统企业今天碰到的困局，惊人的相似。

第一、当市场需求爆发的同时，大量的竞争对手出现，挤压了自己的生存空间。

就像去年，资本争先恐后的进入社区买菜行业，在艺术培训市场爆发的那几年，也是如此。

当一个行业内出现了大量的竞争对手，也意味着市场出现了资本涌入，潜在需求被激发的竞争局面。

在这种竞争格局之下，那些过于保守，毫无反应的企业，生存空间会被无形的挤压。

为什么这么说呢？

我们去观察这类培训机构，或者是本地生活服务企业，除了在服务点附近发发传单，在社区打点广告之外，就只有因为口碑传播，主动上门的客人了。

这无异于就是在一个小池塘捕鱼，增长空间肉眼可见。

营销模式的单一，就决定了营收规模无法快速放大。

而那些懂得运用各种互联网获客方式，借助于本地生活平台推广引流的企业，就能从一片海洋当中，给自己找到更多的客人。

我们经常讲经营一定要抓住时机，但是我们也发现太多的企业在时机面前太过于保守，对市场的变化显得迟钝、迟缓。

对于增长的竞争，就是这么输掉的。

第二、企业的经营能力还停留在原点的位置，只有经营的原点能力。
什么是原点能力？
那就是只有一种技术、一个产品和单一的营销能力、也只有一类客户。

就像这家机构的技术是钢琴演奏能力，产品只有钢琴培训课程，营销只在本社区就地推广，客户主要是儿童和儿童的家长。

他们能做到1000万的规模，只是因为他们复制了另外两个教学点而已。

也就是说他们的能力维持在那个点上，并没有连成线，形成网。

企业经营要想发展，就要从原点能力发展到第二步能力，就是经营的画布能力。

一张画布展开的时候，就有自己的经线和纬线。
我们企业的经线，就是技术基础，这是经营当中最核心的部分。

而纬线，就是市场部分，包括市场拓展能力和用户类型的延伸。
那如何从经线和纬线构筑自己的能力画布，从能力画布发展出更大的能力场呢？
春节之前，我带着团队拜访了我们学员企业东莞创生机械。
这家企业生产耐酸碱的立式泵浦，也就是水泵。

这就是他们原点的技术能力。
凭借着技术和产品，他们找到了第一条纬线，也就是在连续电镀行业获得了超过70%的市场。
对创升来说，这是他们原点的能力特征，企业开始有了第一条纬线，但是这条纬线比较特殊，它的长度很短。
因为创生机械要为连续电镀企业，专门去研制电镀废水处理的产品。

也就是说，企业是基于特定对象，研发出只适用于特定场景的产品，只是服务于某一个领域。

当然假如这个领域的时机非常好，这个领域正处在高成长的长坡阶段，那企业会获得很高的增长。
就像我们另一家学员企业，苏州明阳科技，他们的原点技术就是自润滑材料的开发，原点产品是自润滑轴承，并且服务于汽车座椅厂家。
他们有幸跟上了中国汽车爆发式增长的时机，在一个阶段成长的特别快。
但是，我们去想想，一家只有原点能力的企业，有什么风险？
假如他所服务的这个行业本身发生变化，企业就会受到很大影响，甚至有可能一蹶不振。
所以，企业有了原点产品之后，就要发现更多不同类型的应用场景。

经线和纬线是相互交叉的，一条经线上可以有很多很多条纬线，而一条纬线上也存在着无数条经线。
东莞创升在进入到了电镀行业之后，找到了一条很短的纬线，狭窄的市场。

但是，再有了定制化产品的经验，以及特定场景研发对于技术的反哺。

他们找到了更多的纬线，进入了半导体IC电子、光伏行业，线路板这些同样需要定制的行业。

这就构成了一个以技术和产品原点为中心的扇形能力面。

这个能力面，是基于同一个技术的原点。

如果技术本身具有很强的竞争力，这家企业就有了不错的生存能力，这比只是服务于某一个行业来说，无论是营收增长、利润增长还是抗风险能力都得到很大的提升。

就像我们前面提到的苏州明阳科技，以金属表面涂层技术为核心，除了服务汽车座椅厂家之外，应该不断找出包括家具、电脑在内，其他更多的应用场景。

那如何才能形成更大的能力扇形面呢？

这就需要延长纬线的长度。

也就是说，要对本行业提供基于核心环节的别的服务。
我们还是以东莞创升机械为例，他们原点产品服务对象是废水和废气的处理。
所有废水、废气在排放之前都有重点环节，那就是需要过滤。
基于这个重点环节的需求，他们的团队开始研究抗酸碱的过滤设备。
这么一来，他们在给企业提供水泵设备的同时，也可以提供抗酸碱的过滤设备，两者可以配套使用。
而在交付、使用过程中，他们对于过滤设备的技术能力，包括适合抗酸碱能力、过滤的速度和精度的控制能力，也在不断提高。
你会发现，他们多了一项能力，也多了一条经线。

假如他们能给服务的所有企业，都提供水泵和过滤设备的时候，他们能力扇形的半径就会越来越大。

纬线的半径正是来自于经线的产生。
当然，纬线能有多大，关键在于这个技术的市场竞争力，特别是有没有服务在体系之外，也就是域外客户（原有产品覆盖的老客户以外）的能力。
举个例子，为了帮助买家和卖家快速达成交易，当年的淘宝开发了第三方支付产品，支付宝。

这个产品不光属于淘宝平台内使用，还可以服务于淘宝系以外的其他商户。
不光能满足现有客户，还能服务原来老客户之外其他更广阔的市场的能力。

这个产品才能成为一个强大的经线。

最后跟大家总结一下，对我们企业发展来说，一定要不断去构建新的经线，也就是更好的技术，更多的产品，去服务不同的用户，进入更多的市场。

经线和纬线相互交叉，产品和市场互为推力。

企业新产品的产生，除了产品能力之外，还需要有市场能力。

市场有多大，关键就在于技术的竞争力，特别是有没有服务域外客户的能力。

明天，我会继续跟你们分享，如何进一步放大企业经营能力场？