今天是单仁行陪伴您的第1784天  

我们继续昨天的步伐，来讲讲商业画布的另外一半，也就是“价值主张”。

在我走上创业道路的这几十年里，看到过无数精彩的商业计划，也见证过有人以天马行空的创意在激烈的竞争中突围。

但遗憾的是，大部分的商业计划到了最后都功败垂成，无法执行下去。

为什么我已经考虑到了客户，也洞悉了他们的需求，设计了完美的链接过程。

这样一份精彩的商业模式还会失败呢？

我们经常说，纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。

理想是完美的，但商业永远是现实的。

任何一个商业模式，除了洞悉客户需求外，我们要回过头来思考一下自己的能力圈和投入产出比。

我们用什么去满足客户，要付出什么代价，如何支撑起自己的商业模式。

在这条赛道上的对手和伙伴又会是谁？

这就是商业画布的另一半，与客户需求相对应的，我们应该画出怎样的“价值主张”？

在昨天的单仁行，我们详细的讲解了客户需求。

客户需求有三点，客户的场景，客户的痛点，客户的收获或者价值。

与之相对应的，就是我们的价值主张，我们可以为客户提供什么样的价值，解决客户什么样的问题？

这里同样也有对应的三点。

首先从客户的工作和生活中，我们能得到客户一部分关于功能、社会、情感上的需求。

这个时候，我们就要开始考虑现有的产品和服务。

其中有两点需要额外的去设计。

哪两点呢？

第一个是针对客户的痛点，你的“解痛药”是什么？

这是“刚需”，也是“急需”。

就像一位病人来看病，我们在了解了病人情况后，第一副药应该是先缓解痛苦的猛药。

也就是先救命，再治病。

第二个就是给与客户预期之外的收获，让他非常惊喜。

这就是属于增值服务，一位能消除病人痛苦的医生，可以称得上优秀。

但一个只能解决客户痛点的企业，绝对称不上优秀。

为什么呢？

因为这样的交易是一次性的，无法长久的给客户带来价值。

这就好比我头发长了，想去剪个头发，一位理发师按我的要求把头发理完了，交易结束，下一次我来不来这里不知道。

但是另一位理发师一边跟我剪头发，一边告诉我如何保养发质，一边从我的要求中给出更专业的建议，设计了更好看的发型让我挑选。

最后当我走的时候，告诉我平常如何保养，下一次按什么发型剪会更好。

各位，假如是你，下一次你会选择哪一位理发师？

我想毫无疑问，我们都会选择后一位理发师，对吗？

因为我们的需求已经从“理发”变成了“如何让头发更好”，“如何让自己更好看”审美的需求上。

这就是预期之外的收获。

这三点也就构成了我们的“价值主张”。

这就涉及到了四件事。

第一、核心资源。

我们的价值主张有什么样的核心资源？我们的渠道通路又有什么样的核心资源？

举个例子来说，比如说我们要做一个大数据类的项目，数据就是核心资源。

制造型的企业想推出一个新产品，我们是不是拥有自己的生产线去保证产品品质。

或者我们有没有自己的核心团队去设计出这款产品，同时由外部制造商能够生产出这些产品。

这些都是核心资源。

这是我们商业模式能有效运转的重要因素。

第二、关键活动/业务。

我们的价值主张需要哪些关键业务去执行？

也就是说为了确保商业模式可行，我们必须要做哪些动作，设计哪些营销活动？

对于很多转型互联网的企业来说，数据的管理和运用，全网营销活动毫无疑问是一个关键业务。

一个商业模式需要关键业务才能存活下去。

第三、重要伙伴。

我们有没有商业伙伴？谁是我们的重要供应商？我们正在从伙伴那里获得哪些核心资源？合作伙伴都在执行哪些关键业务？

在现代分工精细入微的情况下，我们独自掌握一条完整产业链的成本非常高昂。

给商业伙伴赋能，不光有利于节省成本，还能更好的发挥相对优势，实现效率和成本的最优化。

就像著名的微软跟英特尔的Wintel联盟，英特尔的CPU只要一升级，就刺激了人们对于软件的需求，windows就会跟着升级。

而一旦Windows升级，就对电脑主机里的计算资源提高了要求，所以整个电脑硬件也会升级。

反过来也会拉动了人们对于CPU的诉求。

这就形成一个产业链上的配合。

第四、也是最重要的成本结构。

我们商业模式中最重要的固有成本是什么？哪些核心资源以及关键业务花费要多少？商业伙伴从我这里拿走了什么？

这就是计算一个商业模式运营下去所必须耗费的成本，我们怎么有效的去花钱？

结合上一期内容，我们就可以得到一张完整的商业画布。

这不仅是构建商业模式的画布，更加是一个检验、更新我们现有商业模式的手段。

要知道，没有任何一个商业模式是万年不变的。

企业做到良好的经营，必须具备两种能力，觉知变化的能力和应对变化的能力。

商业画布一个特别重要的作用就是迭代过去的商业模式，帮助企业实现再定位。

通过描绘过去企业经营的商业模式和未来想要实现的商业计划，拉长时间轴，我们可以做到企业整体的再定位。

把时间拉回去，找准自己的优势，也可以把时间延伸到未来，看到机会与竞争。

从顶层设计上看清楚目前的收入增长和未来稳定增长的关系，捋清楚员工阶段性收入和长期收入之间的关系。

同时，也可以考虑到资本和环境的因素变化。

分析资本对本行业的投入和影响，影响需求的变化，技术的变化和环境的变化。

这个行业如果有资本助力，企业的竞争方式会不同；

如果有互联网，那企业经营中的获客方式和服务方式也会设计的不一样。

每一个市场都会不断有人进来，有新的需求提出，市场的竞争格局会从粗到细，从大品类市场竞争走向细分市场竞争。

特别是当一个市场有了千亿规模，进入细分市场深度竞争，这就成了必然的趋势。

如果我们今天做再定位看不到这些变化，那定位一定是不合格的，也是非常危险的。

理清楚了这些关系和通路，我们才能制定出有效的目标市场策略，核心业务的策略。

才能在未来的企业经营中有阶段性的策略安排，做到有的放矢。

同样，商业画布还可以用到产品和个人的发展上。

如果我们永远都从自己的角度看世界，那就会产生很多谬论，走进误区。

但我们能从用户的角度，从商业的整体上去观察这个世界，去经营自己的企业，我们才能跟紧变化的步伐。