1月18日，港交所取消了汇源果汁的上市地位，也就是被强行退市了。

 

一代国民果汁汇源，正式宣布告别资本市场。

 

当我看到这条新闻的时候，突然反应过来，我已经很久没有听到那句著名的广告词了，“有汇源才叫过年。”

 

曾经是中国果汁代名词的汇源，究竟经历了什么，才走到今天这样的境地呢？

汇源的拐点，始于两个字，那就是“卖猪”。

 

我们很多企业家，都把企业当做是自己的“孩子”一样的爱惜。

 

汇源果汁的创始人朱新礼当然也不例外，不过他对待他的这个“儿子”，有着不同于其他企业家的看法。

 

他曾经这样形容自己做企业的思路。

 

“我觉得企业确确实实需要当儿子养，但是要当猪卖”。

 

朱新礼不光这么说，也是这么做的。

 

1992年，朱新礼从体制内“下海”，收购了已经停产三年的县办罐头厂，历经十几年艰辛，打造了一个国民果汁品牌“汇源”。

 

2008年，他又试图以179亿的天价卖身给外企可口可乐。

 

可以这么说，朱新礼确实是实实在在的践行了他关于“养儿”和“卖猪”的观念。

 

然而，正是这次“卖猪”，拉开了汇源王国衰败的大幕。

 

2008年8月8日，北京奥运会开幕，作为这场盛事的赞助商之一，朱新礼在开幕式中结识了可口可乐的董事长。

 

那时的可口可乐正值增长乏力期，与可口可乐董事长一番交谈之后，两人达成了可口可乐以179亿人民币收购汇源果汁的想法。

 

朱新礼的算盘其实打的很精妙。

 

虽然汇源的果汁业务卖给了可口可乐，但是，汇源生态中还有两大模块，汇源农业和汇源果业。

 

有这两大模块，汇源果汁即使卖身，上游产业依然在自己的手中把控。

 

这次“卖猪”，更像是一场好生意。

 

然而这场“好生意”，倒在了政治风险之中。

 

那个时候，正值改革开放30周年，经历了30年高速发展的新中国，在2008年经历了汶川地震、北京奥运会，民众的爱国热情空前高涨。

 

汇源一传出卖身外企的新闻后，一时之间，朱新礼和汇源就成了众矢之的，被媒体和民众口诛笔伐，骂的不轻。

 

屋漏偏逢连夜雨，汇源和可乐的交易还恰巧赶在了国家刚刚颁布《反垄断法》的时候。

 

2008年8月1日，《中华人民共和国反垄断法》正式发布。

 

好巧不巧，汇源就成了《反垄断法》颁布之后第一个被使用的对象。

 

2009年3月18日，“中国反垄断法第一案”结束，商务部做出了禁止美国可口可乐公司收购汇源的决定。

 

朱新礼这出高价“卖猪”的梦想显然破灭了。

收购的失败，给汇源留下了严重的后遗症。

 

因为当初为了顺利达成可口可乐的收购，朱新礼痛快的答应了可口可乐关于“砍掉与可口可乐高度重合的销售渠道”的条件。

 

将自己用16年时间建立起的生产销售渠道砍掉，销售裁员，工人解散，工厂关闭，经销商退出，整个销售端只剩下最初的三分之一，产能到销量也大量的被削减。

 

朱新礼对自己的狠心，并没有获得回报。

 

交易被叫停之后，生意还是得做，日子还是得过。

 

可已经砍掉的人员、资源、关系，哪个不是真金白银往上烧，哪个不是日积月累才聚集起来的？

 

想要重新开始，谈何容易？

 

赔了夫人又折兵的朱新礼，为了重建被自己砍掉的销售端，开始了不断的融资，让汇源背上了沉重的债务包袱。

 

本来就每况愈下的业绩越来越难以覆盖高昂的债务融资支出，实现盈利全靠政府补贴和出售子公司。

 

2018年的一起关联交易，让港交所下令停牌汇源，纵使汇源后来又做了很多的努力，也没能挽回自己被停牌的命运。

 

等到2018年4月停牌的时候，汇源市值已经跌到54亿港币，还不到巅峰时期的零头。

 

直到今年1月18日，汇源持续了近12年的衰败史，正式落下了帷幕。

汇源的“病”，究竟在哪呢？

 

第一个“病”，便是没有远见，缺乏政治敏感性。

 

中国的企业，第一股东当然是国家，第二股东是市场跟用户，第三才是我们这些老板自己的。

 

一位成功的商人，眼观绝对要长远，思想一定要有觉悟。

 

汇源卖身可口可乐，便是缺乏远见和政治敏感的典型表现。

 

顶着《反垄断法》刚刚颁布的时间段，去搞这么一出“世纪并购”，汇源显然是毫无敏感度。

 

在民众舆论下，朱新礼没有预料到大家会对收购有这么大的反应。

 

其实，市场跟用户可以将我们的企业捧成“国民品牌”，也可以在他们觉得被背叛的时候，让我们坠入万丈深渊。

 

在涉及到国家荣誉和国民情感的层面，每一位企业都要慎之又慎。

 

汇源的第二个病，是“见小利而忘大义”。

 

为什么我们给他套上这样一个帽子“见小利而忘义”呢？

 

为了卖身可口可乐，拿到这179亿的利益，朱新礼不惜砍掉企业赖以生存的立身之本：生产和销售。

 

这就像当年，乌克兰拆掉从苏联继承来的飞机和大炮，指望着美国这些西方国家能接受他们。

 

但是乌克兰没搞懂，为什么美国人愿意和他们坐下来共商大事。

 

朱新礼也没搞明白，为什么可口可乐愿意用这么高的价格去收购你汇源？

 

还不是因为你的工厂，因为你的销售渠道有价值，他才愿意花大价钱买你。

 

可口可乐还是算计的技高一筹，这笔交易成了，自己拿得了汇源的品牌和渠道，少了一个竞争对手。

 

这笔交易不成，汇源也是被影响的自废武功。

 

对于可口可乐而言，这才是真正稳赚不赔的买卖，179亿的天价，而且是一个虚拟的，这张空头支票真的一点都不贵。

 

但是，就是这179亿的糖衣炮弹，让汇源忘记了一个我们曾经用鲜血换来的教训：

 

“独立自主，艰苦奋斗”。

 

不管是国家也好，还是企业也罢，永远不能将自己的未来交到别人手中，立身之本在自己手里攥着，腰板你才能挺得直。

汇源的第三个“病”，就是我们很多企业常见的“家族式”粗放管理。

 

汇源果汁从一个小工厂成为“国民品牌”，它的成功都离不开核心人物老板—朱新礼。

 

朱老板是一位极具个人魅力和能力的创始人，带动了企业的迅速发展。

 

但是家族式的粗放管理制度，也会在企业不断做大的过程中，逐渐暴露出问题。

 

朱新礼的儿女、兄弟、女婿这些亲戚都在汇源担任了重要职位，收货了难以估计的财富，但并不是每个人都具备管理的能力。

 

朱新礼让家族富裕了，却没让团队富裕起来，让股东富裕起来。

 

汇源的企业架构中，从始至终都没能给职业经理人团队给出足够的空间和收获。

 

从2013年到18年五年时间，汇源换了4个总裁，没有一个任职超过一年半，从汇源离职的中高层有数十人之多。

 

频繁的人事变动，对人才的漠视，也让汇源难回巅峰。

汇源的第四个“病”，是没能跟上时代的步伐。

 

纵观汇源果汁的发展历史，可谓是“成也果汁，败也果汁”。

 

汇源刚崛起的时候，中国居民的生活水平还很低，刚刚解决了温饱问题，纯果汁还是一个健康、高端的代名词。

 

汇源通过投资春晚的广告，以“有汇源才叫过年”的广告语树立了自己高端的品牌形象。

 

但是，经过了十几年的发展，社会发生了翻天覆地的变化，大家的生活水平早就得到了提高，对于果汁的认知也不再局限于当年。

 

汇源果汁的品牌价值，已经随着时代的发展而逐渐失去了市场。

 

还有，汇源的营销和品牌战略一直都没有追上时代的步伐。

 

汇源对网络营销推广和新媒体包装可以说一窍不通，也不做改变。

 

可问题是，过去喝饮料的人都已经长大了，现在喝饮料的核心人群基本上都是90、00后。

老派的营销模式，十年不变的包装，注定了汇源以失败告终。

在电视剧《大明王朝1566》当中，有一个很著名的“三思”，思什么呢？

 

思危、思退、思变。

 

思危，是能发现自己最大的风险在哪里。

 

汇源当年就是没有看见跟可口可乐这种“美丽”交易背后的危险，走上了下坡路。

 

我们考虑任何机会的同时，一定要考虑机会背后的风险，做好预案和最坏的打算。

 

思退，那就能审时度势，保持对局势的高度敏感。

 

做企业，并不是什么时候都一定要喊打喊杀的，那只会成为一个猛将，你当不了元帅。

 

在汇源衰落，停牌已成定局的时候，朱新礼没有选择退一步，不断的融资，结果背上了沉重的债务赤字。

 

我一直在说，现金流是什么？

 

现金流是企业的血液系统，是企业的生命线，债务问题，是制约企业发展的重要阻碍。

 

思变，是非常重要的。

 

进入了互联网时代，变革比过去一个时代都要快速。

 

很多老一代企业，都在这个快速变化的过程中，被时代抛在了身后。

 

而有的企业，就能主动的寻求变革。

 

就像和汇源同处饮料食品行业的农夫山泉，钟睒睒在互联网时代全新的游戏规则下，变革自己的品牌形象和营销渠道，用洞察人性的营销进行差异化的竞争，夺回了主动，反而成为了新的亚洲首富。

 

当然，我们说在股市退市，毕竟不是破产，黯然退市的汇源，并非没有卷土重来的机会。

 

和我们很多企业一样，只有知道自己想要什么，敢于去竞争，懂得去借力，思危、思退、思变，才值得拥有一个光明的未来。