就在1月3日，中欧投资协议一完成，特斯拉的价格屠刀就落了下来。

 

特斯拉新的款式Model Y直接从50万降价到了34万。

 

特斯拉的那些老客户当然气的半死，一年不到，就眼看着亏了16万。

 

但新的客户仍然是源源不断，一边高呼真香，一边疯狂下单。

 

10个小时，订单超过10万，总额超过了340亿，特斯拉官网瘫痪。

 

这年头，订单系统不崩溃，你都不好意思说自己销量有多好。

 

这也是特斯拉来到中国之后的第二次大规模降价。

 

2020年初，特斯拉Model 3大降价，同样引发了市场的火爆。

 

同样，这一次的降价，也是特斯拉有意为之，这是他持续自己飞轮战略的一个重要部分。

 

那么，什么是飞轮战略？特斯拉又是如何推动自己的飞轮战略？

2001年，吉姆·柯林斯出版了一本新书：《从优秀到卓越》。

 

第一次提出了自己的一项研究成果：飞轮效应。

 

什么是飞轮效应呢？

 

说白了，就是一个持续的正反馈系统。

 

当你在做出一系列明智决策，并开始准确执行的时候，就像特斯拉持续降价，你的每一次行动都能汇集上一轮飞轮运转的动力。

 

这就是企业实现卓越的重要过程。

 

整个过程就像是在持续推动一个巨大的、沉重的飞轮。

 

你不断地推动飞轮，一圈，两圈，三圈……持续地，飞轮越转越快。

 

企业终于在某个时刻实现了突破，于是飞轮就以不可阻挡的势能持续向前转动。

 

飞轮效应大概也就是罗振宇一直在说，却始终都没有说明白的“时间的朋友效应”吧。

 

大概是因为罗振宇一直用中国人的表达方式（模糊的正确，正确的模糊），但柯林斯用的是西方的表达方式（清晰的原理和严谨的系统逻辑）。

 

不过，不管大家怎么去表达，我看到的，是特斯拉正在转动时代的魔幻飞轮。

特斯拉的飞轮，正在这个时代正确的赛道上飞行。

 

这个赛道有三股内在重力：

 

新能源+智能汽车；

物联网；

云计算。

 

就像曾经的亚马逊、苹果、腾讯、阿里们一样。

 

特斯拉的飞轮，同样设计得天衣无缝。

 

特斯拉魔幻飞轮的结构是这么走的：

 

用更低的产品销售价格，带来更多的顾客访问量；

 

更多的访问量，带来更大的销量；

 

更大的销量，带来更大的产量；

 

更大的产量，持续的降低生产成本；

 

更低的成本，可以把市场价格压得更低，进入飞轮第二次循环。

 

更低的价格、极致的性价比，是飞轮的永动力量，也是市场永远不变的真理。

 

要知道，特斯拉不是一辆普通的汽车，而是装在轮子上的智能出行系统。

 

我们单仁行曾经专门研究过特斯拉源远流长的盈利模式。

 

特斯拉一个个基础款Model 3、Model Y的后面，有无数升级包。

 

像驾驶系统加速升级包，为Model 3提供加速服务，加速时间降低到4.1秒，作为车主肯定想买吧？

 

你就得出升级费用14100人民币。

 

最近全国天气冷了，特斯拉就推出了后排座椅加热功能，你想坐的更舒服，2400元的升级费用又跑不掉了。

 

借助于不同的配置升级，特斯拉就能圈住从入门端到中高端80%的用户。

 

这种规模化，可以让特斯拉未来培养出庞大的后端产品和服务，像蓄电池、储电能源管理系统、云计算能力、无人驾驶系统等更多的产业。

 

这些能力还可以赋能或者授权第三方使用。

 

第三方的持续需求可以成为飞轮的内生力量。

 

这就使得特斯拉能够把高成本的研发和高成本的云计算能力分摊给第三方，从而确保自身获得更多收益，分摊更多的成本。

 

同时，更高的效益能够进一步降低价格，如此循环往复。

怎么样？听起来是不是很梦幻。

 

我想很多人看到这里，也许会按耐不住，想立马给自己的企业打造一个飞轮系统。

 

而在前不久，我和一对来自江门的夫妇交流。

 

他们在十多年之前创业，现在手上有三个项目。

 

第一个项目是一家工厂，主要做电子零配件加工，每年的营业额在千万左右，略有盈利。

 

第二个项目是在老家和朋友合办了一所民营学校，不愁生源，这几年收入还不错。

 

第三个项目，是和朋友一起开了一个民宿，投入几年，现在还没有开始赚钱。

 

这几个项目，我们这位学员都是大股东，在经营上都需要分配一部分精力。

 

这次来上课，他就想把这几个项目都能用互联网去串联起来，特别是电子零配件项目和民宿项目。

 

他想知道项目和团队该怎么安排和落地？

 

在问清楚了这些情况之后，我告诉他们，这两个项目业务特点不同，技术基础不同，目标客户也完全不同。

 

因为是两个完全不同的方向，需要单独搭建转化站点，建立两个团队去运营。

 

跟他们聊完之后，我也思考了很久。

 

在他们身上发生的事情，也是很多中小企业在成长当中所遇到的问题。

 

每一个老板都希望把生意做大，这是人的本性使然。

 

在第一个项目经过千难万险，开始走向相对稳健、有了盈利之后，下面的路该怎么走？

 

这位老板很幸运。

 

幸运的是他投资了几个项目，目前还都进展不错。

 

但遗憾的是，按照这样的布局，这三家企业都很难做大，因为目前正在进行的三个项目，每个项目之间没有任何的关联。

 

除了它们都是投资这种资本的关联之外，其它，不管是业务特征、技术特征、目标市场等等因素，没有任何的相关性。

 

因为三个项目之间各自独立，没有任何的关联，所以无法进行资源协同。

 

也就是说，在项目之间难以借力，无法形成一个可以循环，产生推力的飞轮系统。

现在，我们再回过来看特斯拉，特斯拉打造飞轮系统的前提是什么？

 

有着巨大潜力的赛道，在这个赛道上有三个相互关联的优势产业，一个精心设计可以循环顶点的圆形结构。

 

每一次循环都是一次自转，都能产生一次动力。

 

这些，我们的企业有吗？

 

不要急着回答，我们可以做四件事，这也是打造飞轮系统必须要做的四件事。

 

第一、创建一份自己已经成功，而且可以复制的项目列表，其中要包括超过设定预期的创新举措和产品。

 

第二、同样写出一份失败的项目列表，其中要包括企业曾经完全失败或远低于预期的举措和产品。

 

第三、将成功项目与失败项目进行比较，并提出这样的问题：“这些成功和失望告诉我们飞轮的组成部分可能是什么？”

 

第四、把你的答案写下来，利用你能找到的飞轮组成部分，绘制飞轮的圆形结构。

 

飞轮从哪里开始？循环的顶部是什么？接下来又是什么？

 

你要能够解释清楚前后每个部分的商业链接和逻辑，勾勒出回到循环顶部的路径，可以清晰阐述这个循环如何自转，提供加速的功能。

也许我们现在还无法描绘出自己的飞轮结构。

但是别紧张，所有实现跨越的公司都明白这个简单的道理：

 

巨大的动力依赖于不断的改进和成果的取得。

我们可以先从企业的战略和发展上重新思考，先把目标定为成为一家保持发展的优秀企业。

 

作为领导者，我们必须明白，只有当做事的方式可以被人们看见，并且感觉得到动量在积累的时候，我们才会怀着极大的兴趣站在你身边支持你。

 

所以，企业一定要懂得利用身边的资源。

 

在发展当中去积累，再在积累中去卓越。

 

一家企业的核心资源包括资本、劳动力、技术和品牌。

 

中小企业本来这些核心资源都相对有限，如果不能善加利用，你要想做大，特别是做强，是非常困难的。

 

想要做大，必须强化自己在市场上的竞争力。

 

企业在发展中除了资本积累之外，更重要的是技术积累和品牌积累。

 

在技术和品牌积累的基础上不断去发现新的机会，不断拓展新的业务。

 

借助技术的积累，企业可以在原来产品的基础上，逐步开发其他应用产品，依靠这些新产品进入更多的应用领域。

 

就像苹果借助于电脑开发技术，包括硬件技术和软件技术，进入到电子产品领域。

 

借助于核心技术的积累研发，在服务原来的客户基础上，就有机会进入到新的领域，服务新的客户。

 

通过扩大服务客户的范围，就有机会进入到一个新的市场。

 

也就是说，企业增长的第一条路径是，借助于你的核心技术积累，开发新的产品和业务，进入到和原来服务领域延伸的新市场。

 

企业增长的第二条路径，是借助品牌的积累，为客户提供更多的产品。

 

对任何一个客户来说，需求都不是孤立的，有需求的特别场景和需求的延伸场景。

 

我们的品牌在服务客户的过程中，有机会发现客户的深度需求，用更多的产品让客户留在身边。

 

如果把企业发展的路径的两条线放到一个坐标上面，它的横轴就是客户需求的延伸线，而纵轴就是技术发展延伸线。

 

这就是企业发展战略的基本模型。

 

我们需要在两条线中保持平衡，保持增长，在不断的改进和试错当中，总结成功与失败的经验，找出飞轮系统的组成部分。

柯林斯说，企业从优秀到卓越的转型中，没有单一起决定作用的创举，没有惊人的创新，没有幸运的突变，也没有奇迹的瞬间，但是市场持续的优化和降价，会在某一瞬间重新从量到质的变化。

 

低价和极致的性价比，就是市场永远不变的需求，也是飞轮找到内生的驱动力。

作为经营者，当我们在围观特斯拉降价的同时，我们也应该用心关注经营的内在逻辑，保持企业发展的同时，找到并坚持打造自己的战略飞轮系统。

 

这个过程做起来并不容易，就像贝壳找房的创始人左晖所说，卓越的经营者一定要“坚持做难而正确”的事情。

 

但坚持做下去，就会产生惊心动魄的结果。