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5年前，阿里在两家企业耗资百亿的尝试，今天终于得到了答案

单仁行
这两天阿里热闹非凡。先是蚂蚁金服获得证监会香港同步上市批准，接着19日阿里宣布拟斥资280亿港元增持高鑫零售。从第二大股东成为控股股东，持股比例从36.16%到72%。当日高鑫零售股价上涨19%，这也宣告阿里完成了”旧零售“的改造、资本上的布局。作为一家市值6万亿港币的公司，怎样在快速变化的市场环境下实现长期稳定的增长？其实来说，这是一个世界性的难题。阿里通过金融和2015年进军新零售形成新突破口，解决了这个世界性的难题。五年时间，阿里巴巴的市值也从2




这两天阿里热闹非凡。

先是蚂蚁金服获得证监会香港同步上市批准，接着19日阿里宣布拟斥资280亿港元增持高鑫零售。

从第二大股东成为控股股东，持股比例从36.16%到72%。

当日高鑫零售股价上涨19%，这也宣告阿里完成了”旧零售“的改造、资本上的布局。

作为一家市值6万亿港币的公司，怎样在快速变化的市场环境下实现长期稳定的增长？

其实来说，这是一个世界性的难题。

阿里通过金融和2015年进军新零售形成新突破口，解决了这个世界性的难题。

五年时间，阿里巴巴的市值也从2015年的5600亿港币上涨到2020年的6万亿港币，五年超过十倍，年复利收益率60.7%。

我也是在七年前走访阿里杭州总部后，才开始深入研究阿里巴巴，今天我和大家分享阿里完成新零售数字化改造和持续高增长的三个突破口。


数字化改造旧零售

阿里的新零售改造，是对高鑫零售旗下大润发超市包括实行门店数字化、数据化管理采购、供应链升级等等方法。

此举在当时被业内称为带动了中国商业零售史上“规模最大、覆盖面最广、受益人数最多”的一次系统性升级。

根据阿里前天公布的数据显示，高鑫零售旗下大润发和欧尚超市484家门店已经全面实现在线化，并接入饿了么、淘鲜达和天猫超市共享库存业务。

与此同时，阿里旗下新零售业态盒马鲜生的供应链、智能物流系统以及研发的新工具都同步到大润发门店，“一鱼多吃”也有了成功案例。
 
但这个成功来的还是晚了点，在2015年8月11日，阿里巴巴曾投资苏宁283亿元人民币，持股19.99%，成为苏宁第二大股东。

与此同时，苏宁以140亿元人民币认购了阿里巴巴2780万股份。

之后苏宁零售主业持续亏损，苏宁只有靠卖门店、卖阿里股票盈利，2019年苏宁扣除卖阿里股权盈利后的利润为-57亿。

同样是投资百亿，为什么高鑫零售、大润发新零售转型成功，而苏宁没有成功呢？

我总结有三个原因，这三个原因也是阿里能保持高速持续增长的突破口！

 


超大型阿里持续增长的三个突破口

无论是中国AT（Alibaba阿里巴巴/Tencent腾讯），还是美国AAGF（Apple苹果/Amazon亚马逊/Google谷歌/Facebook脸书/）等世界市值前十大公司。

始终头疼一个问题都是：怎样在快速变化的市场环境下实现一个超大型组织的持续增长？

阿里在2014年美国上市后，继续保持60%的高增长，我总结有三个方面突破——

1、业务开拓；

2、高管合伙制控制权；

3、超大型团队组织能力。

在阿里业务开拓方面遵循“集权性”原则，体现在三方面：

1、坚持控股型投资；

2、加码核心业务占比提升；

3、加码自营类业务占比提升。

由于电商、新零售行业特点，需要大量的线下业务环节才能形成“闭环”，阿里完成新零售增长突破口需要对信息流、物流、资金流“三流”进行绝对掌控。

2013 年 1 月，阿里巴巴通过组织架构调整将分散在各事业部的投资部与独立的阿里资本一起划归到了“阿里巴巴集团投资部”；

并从 2014 年开始彻底抛弃了“财务投资”的职能，转而更偏向中后期、占股比例更大的“战略投资”。

而另一个巨头腾讯，以游戏、社交、线上广告、云服务等线上收入为主，比阿里“轻”。

腾讯业务布局就采用了以参股型的投资为纽带，将自身流量资源与外部合作伙伴实现连接的方式。
 
从投资数量上看，2012-2019年阿里投资项目407个，仅为同期腾讯投资项目总数的46%。

从轮次上看，腾讯偏向早期投资，在并购类项目数量上阿里则远超腾讯。

以阿里此次控股高鑫72%为例，充分体现了阿里业务拓展的“集权性”原则。

对于阿里来说，进一步控股高鑫零售对于打通线上、线下新零售一体化有了更大决策权。

对于高鑫零售来讲，在新零售转型上有了核心的领导者。
 
 


突破口2：高管合伙制控制权

对于高鑫零售来说阿里投资数百亿控股72%，这是以资本获得公司控制权的模式。

这也是传统公司治理架构里面的“股东大会-董事会-管理层”模式。

也就是传统公司的“一股一权，同股同权”模式，公司决策权取决于股东持股（出资）比例，换言之资本决定了公司控制权的归属。

然而在互联网时代，“智本”取代“资本”成为了决定互联网公司、科技公司的核心要素，传统的以资本决定治理模式形成了巨大的冲突。

马云早期创业的中国黄页等两家公司没有发展下来也由于这个原因。

2005 年 8 月阿里收购雅虎中国，并获得雅虎 10 亿美元融资，马云及创始团队占股31.7%，雅虎占40%，软银占29%。

阿里董事会总计四个席位中雅虎与软银各占一席，威胁到了阿里创始团队及管理层对公司的控制权。

而且这两大股东要求出售当时仍处于巨额亏损期的支付宝，也就是现在市值2800亿美元的蚂蚁金服的前身。

为了保持阿里管理团队对公司长远发展战略的控制权， 2009年阿里开始正式启动了合伙人制度。
 
阿里巴巴董事会目前由11名董事组成（5名执行董事、1 名非执行董事、5 名独立董事）。

阿里巴巴有权提名 5名执行董事，在股东大会过半赞同的情况下即可进入董事会；

目前阿里巴巴合伙人由 38 人组成，阿里合伙人委员会由马云、蔡崇信、张勇、彭蕾、井贤栋、王坚六人组成。

我觉得企业家借鉴的是阿里合伙人入选标准，包括以下四项：

1、具有优秀的个人品格及诚信；

2、为阿里集团及/或其相关公司或子公司持续服务，一般情况下不低于 5 年；

3、对阿里巴巴集团的业绩有持续贡献；

4、认可公司使命、愿景和价值观，且品行与其一致的“文化传承者”。
好了，那合伙人制度有什么好处呢，我感觉有两个好处

1、通过合伙人制度保证管理层对公司的掌控。

2、保证公司使命/愿景/价值观不会资本方产生偏移与变化。

高盛、麦肯锡、万科、京东等以“智本”为核心竞争力的公司都采用了合伙人制度。

相对于双层股权制、股权激励制、普通股制度，合伙人制度在文化传承、权力决策集中度有都有绝大优势。


突破口3：超大型团队组织能力
 
超大型组织的管理难题是企业文化、管理制度的落地执行。

截至 2019 年末阿里员工总数已经超过10万人。

怎样在员工规模不断扩大的背景下保持对基层员工和中高层管理干部的有效把控，是超大型互联网公司遇到的另一个难题。
 
对于基层员工，阿里将“使命/愿景/价值观”实实在在地落地到了日常绩效考核中。

同时集团向各条业务线派驻“政委”，从而对基层员工实现有效的监督和管理。

对于中高层干部，阿里通过“组织部”、“轮岗制”等特色制度保证了集团对核心管理人才的管控，避免出现“山头林立”、“各自为政”的“大企业病”。

在以往的文章我详细系列介绍过阿里巴巴的企业文化：使命愿景价值观，以及落地考核指标。

单仁团队也采用请进来、走出去的方式，系统学习过阿里巴巴企业文化和管理模式。
 


投资者三五天，或者1个月短期投资盈利看价格波动分析，长期盈利和持有，就一定要对投资的公司战略、管理、业务模式的深刻理解。

我是在七年前走访阿里杭州总部后，才开始深入研究阿里。

今天和大家分享的就是我对阿里的深度研究，包括新零售战略以及合伙人制度和企业文化组织能力，这也是我长期投资阿里的信心。

2020年由于疫情的原因，我女儿3月份在美国大学休学后在家跟我学投资。

根据我的投资系统选出了三家公司，其中一家就是阿里，然后开了账户，投资收益已超过60%。超过了过去五年阿里巴巴的复利收益率60.7%。

很多朋友很好奇，另外两家是什么？其实在我以往的文章都写过，感兴趣的朋友可以看看。


特约译稿人 单仁资讯

2020.10.21-

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